FM助力办公楼物业管理转型升级

FM助力办公楼物业管理转型升级——东湖物业服务实践

原载于《现代物业·新业主》2019年6期/总第461期

上海东湖物业管理有限公司(以下简称“东湖物业”)是一家以办公楼物业管理为特色的专业物业管理企业，服务业态涵盖商业、金融办公楼、党政机关、科教园区、行政院校、数据中心等，公司20多年来一直围绕如何服务好业主并建立自己的物业管理核心竞争力在实践中不断地探索。2008年我们提出了“东湖物业，你值得信赖的物业服务集成商”的企业愿景。经过10年的实践，公司发展达到了期望的目标。

  
上海证交所金桥数据中心总控中心（ECC）机房的设施管理，从空间布局、环境温湿度管理、网络及反恐安全等全方位的专业要求，对设施管理提出新的挑战。

随着大都市的国际化公司越来越多，传统的办公楼物业管理模式已经难以满足客户的新要求，东湖物业又开始了新的转型和升级探索。将眼光投向了业主核心业务之外的更广泛的需求和市场，因而引入了“设施管理”(FM)的概念。

FM未来之选

物业管理企业的核心竞争力在于满足客户需求的能力。这就要求物业服务企业应深入研究客户现实和潜在的需求，提供相适应的服务产品或方案。按照国际设施管理协会(IFMA)的定义解读，FM就是以业主的核心业务或主要活动为目标，为业主打造围绕核心业务展开的良好建筑环境、空间环境和设备系统以及良好的服务保障系统，以提高业主与客户生活质量和核心业务生产率。

由此延伸开来，办公楼物业管理加持FM，不仅是突破办公楼物业管理发展瓶颈的破题之策，也是加速中国内地物业管理与国际接轨、促进物业管理的国际化发展进程之策。

东湖物业FM践行之路

在践行FM之路上，东湖物业也经历了几个发展步骤。

第一步：早在2002年，我们提出了“创造无可替代竞争优势”的口号，在传统“四保”的基础上，发挥我们设备设施管理核心竞争力的优势，衍生出“3S”目标，即设备运行自如(SYSTEM)、管理以人为本(SERVICE)、物业保值增值(SIFETY)大幅提升客户黏性;东湖物业从自助履行模型到捆绑服务模型，在提供服务的方式上进行改良。

第二步：随后我们又在服务中提炼出“你有委托，我必承诺”的服务理念，服务向业主核心业务之外的更广领域的服务范围拓展，致力于将客户的“非核心业务”转变为我们的“核心业务”。也就是说，客户在市场竞争中也需要投入更多的精力去关注其自身的核心竞争力的锻造，而将一些非核心业务以外包的形式交由其他方来承接，这就给我们物业服务企业打开了一个全新的平台。东湖物业打破传统认知，建立契合客户核心业务的策略性目标，开启定制服务，开始了物业管理战略和战术上的转型升级。

第三步：规划远景与组织保障。作为物业服务企业，让客户更满意是始终不变的目标，而要做到这一点，就要充分挖掘和满足基础服务以外的客户需求，充分利用客户资源、服务平台、客户信任等方面的资源禀赋，为客户提供增值服务，进而与客户建立起超越商业关系的情感维系，保障客户与物业服务的无缝对接。2008年，东湖物业在五年发展规划中提出“成为高端服务集成商”的发展愿景，与FM理念高度契合。我们为此建立了相关组织保障，设立公司与项目FM两级架构，加入IFMA组织，引进人才，广泛培训，推进全面的FM模式。

第四步：建立标杆项目与试点投入。联想大厦项目通过FM客户体验历程的植入，将碎片式的服务进行组合，对非核心业务进行总体性策划、整合，在传统物业管理的基础上，管理范围辐射到资产、设备、能源管理、行政支持(前台服务、会务服务、信件快递收发、业主员工办公用品控制、能耗分析、工位管理、班车、搬迁管理等)，以及财务费用控制预算管理、空间环境管理、EHS管理、BCP客户业务持续进行计划管理、外包供应的集成化管理等服务内容，建立起了与业主方充分融合的管理模式。我们通过对SOP的重新定义，持续调整和改进KPI值，以达到满意的服务效果。

国家会计学院项目，管理初期学院有六七家供应商及学院本部的不同部门一起参与管理。我们通过对客户的非核心业务进行总体性整合、策划，细分所服务企业的类型，对客户从成本分析、空间规划、标准制订、能源审核、风险控制和发展策略等方面为企业提供专业化和精细化的服务，并贯穿于整个项目管理的全生命周期，对不同方面的服务都制订了专项的专业服务模块，承揽业主所有非核心业务之一站式打包服务(“东湖模式”)，对外包供应商做到了集成化统一管理。拥有统一的沟通渠道，通过工作范畴的标准化、作业流程的不断改进，避免各自为政的服务提供方式、不一致的服务层级和作业流程设置，从而有效增强了客户体验。

第五步：将智慧物联植入FM。我们在服务模式创新的基础上，将互联网技术和FM有机融合在一起，将设施管理的SOP标准融入信息化的工单系统之中，形成各项目与智慧设施管理平台的对接，数据共享。通过网上和移动端的互动对每一项工作和每个人的KPI指标相对应，形成绩效考核的成绩。建立起一个“本土具有创新效力的FM方案”。

在FM理念应用过程中，公司的经营效益得到提高，营业收入每年都有长足提升。服务规模发展，打造了以工商银行、农商银行、上海证券交易所、 国家会计学院、上海张江科学城等高端物业为主要标志、极具影响力和竞争力的代表项目。服务产品从单一到多元，服务范围覆盖到物业的全生命周期，服务质量从“上海名牌服务”到“上海市质量金奖”，到2019年获得行业独家“上海品牌”，得到了社会、业主和行业的广泛认可。

 
上海证交所金桥数据中心。服务于金融业重要项目，必须对业主核心业务以及企业文化有深入和透析的理解，合理配置管理资源，兼顾全面，无一漏点。

FM模式心得分享

一、实施FM应成为公司战略。东湖物业在探索建立FM管理模式的过程中，需要公司层面的策划、发动和获得内外各方资源的全力支持。只有成为公司战略，才能获得公司资源的支持。

二、公司应该建立相应组织，开展策划和设计。FM讲究的是围绕业主的核心业务，而每个业主的核心业务是不同的，那就要为每一个业主策划和设计量身定制的服务内容及服务模式。

三、专业人才和各方资源的整合。FM服务的领域更加宽泛，专业人员的要求更高;FM需要整合各方资源，需要建立的是集成商模式;需要对每个项目分包建立SOP和KPI指标，以保证更完善的服务和服务标准。

四、不遗余力地推介自身理念和服务产品给业主，实实在在地将被动的“你有委托，我必承诺”转型为主动承揽业务，主动提供方案，并通过FM模式实践，使业主了解和接受FM模式，并放心地将核心业务以外的服务交给物业服务企业来实施。

从发展角度来看，FM将影响或改变现代物业服务，或者说赋予现代物业服务新的内涵，它有利于商业模式的创新、互联网技术的应用、延伸服务的拓展、高附加值的获取，使服务质量、安全性、效率获得提升，从而达成与客户共创价值的一致目标。

由此我们可以看到，FM在助力物业服务企业管理服务中借力顺势而为、合作共赢、转型升级方面正越来越发挥着举足轻重的作用。

(作者为上海东湖物业管理有限公司总经理。以上是作者在2019现代物业发展论坛“写字楼物业资产运营与管理”上的发言内容。以下为《现代物业》就FM话题对作者的进一步专访，记者/王正、方舟)

李风

《现代物业》专访

《现代物业》：在2010年以前，客户对东湖物业的定制服务主要集中在哪些方面?目前的设施管理特约服务需求又集中在哪些方面?这种变化说明了什么问题?

李风：可以这样理解这两个时间段，前者主要着眼于形式上的拓展，即服务的深度和服务的广度上对原传统物业管理的突破，而后者却是从实质上，即从管理目标和管理机制上的理念更新。

东湖物业在过去的几十年从事的办公楼物业管理中，为金融、银行、政府等业主与客户提供了多业态、全方位的服务。从不自觉拓展服务领域到有目标性地针对业主核心业务以外提供所有领域保障性服务承揽、协调和标准化、信息化建设。积极接纳设施管理的理念，设施管理推动服务向更深层次、更广领域延伸拓展。通过多年的竞争力打造，逐步形成了具有本土特色的设施管理服务。

所谓更深层次延伸是指针对特定客户的特定需求而言，传统物业管理的保安、保洁、保绿、设备维修等，是针对客户需求的共性而言，而设施管理强调的则是针对客户的专属个性化的需求。早在2002年东湖物业就提出“精耕细作，做精做强”的战略，是对设施管理的全新诠释。例如国内著名银行的数据中心核心总控机房内实施的无水保洁和航空级别的反恐安检等就是原有物业管理服务的深化。服务向更深层次延伸，促进了服务向更广领域拓展。更广领域拓展是承揽客户核心业务以外的所有服务领域作为拓展空间。东湖物业提出“你有委托，我必承诺”的服务理念是对设施管理新的注脚。例如我们提供的公安警务车辆服务、学校教务支持、企业行政管理服务、数据中心核心设备运维服务等。

近10年，东湖物业更着眼着力从设施管理服务本质需求出发，将重要是其内在起因和动力，即从观念上改变传统的低层次价值目标。设施管理推动以客户核心业务为策略性目标，以实现业主利益最大化为东湖物业设施管理的重要导向。东湖物业以“业主利益第一，用户满意第一，公司品质第一”的质量方针，以独特的更具高起点和长远视野的价值定位，在不断夯实设施管理流程管控的基础上实现服务深度和广度的拓展，形成真正契合业主业务变化发展需求，从崭新的服务空间和领域助力东湖物业发生了深刻变革。

《现代物业》：不动产运营绩效(包括办公空间成本控制和业主员工的单位面积生产绩效)和业主企业财务情况紧密挂钩，也是设施管理重点关注的领域。东湖物业在这方面目前有何成熟的做法?

李风：不动产空间运营成本控制和绩效管理，是设施管理协助客户应对业务发展变化所需认真面对的新课题。由于员工数量日益增长，办公场地租赁费逐年上涨，给各大企业都带来了极大的冲击和压力。如何提升办公空间利用综合效率是当今企业所面临的一项重要挑战。

东湖物业正尝试在一些设施管理项目中，运用“灵动办公空间”管理规划。除HR、财务等核心人员基本为固定工位外，将销售、外勤、经常外出开会人员以往的固定办公位改成移动非固定位办公位，增加洽谈室、小型会议室或组合式办公空间，给予更有效的互动环境，在客户业务发展带来人员增加的同时而办公空间保持稳定，降低公司成本。

这种以非固定工位的办公空间营造，提供快速、灵活变换功能，或应用共享临时租赁的办公、会议场所，显著提升了空间的运营效率和效益。

《现代物业》：国内大部分业主单位目前对设施管理的理解还仅限于后勤管理或物业管理+行政服务。东湖物业是如何向业主单位推广设施管理概念的?或者说，东湖物业如何帮助业主单位直观地理解设施管理?

李风：对设施管理认知的局限性普遍存在。目前业主对物业全面推行设施管理的接受度、信任度还不够，如何定义核心业务与非核心业务的界限尚不清晰，业主管理部门的人员从自身岗位利益出发对其业务外包具有一定的抗性，导致对设施管理的普遍性怀疑依然存在。这或许是设施管理从本世纪初引进到中国而至今成效不显著的原因，今后可能仍然需要一个观念转变的过程。

帮助业主理解设施管理的理念是一项非常重要且艰巨的工作，因为这是物业管理向设施管理转型创造新价值的先决条件。我们的应对策略是不断加强宣传，不断提供可行性方案，逐步推进。其实，后勤服务、物业管理、行政服务等都是设施管理的重要组成部分，之所以存在认识的误区，是由于设施管理将这些方方面面的工作构建组合成为协调一致的整体性系统，将原本独立存在的专业领域，变成“你中有我、我中有你”并且能创造更新、更大价值的崭新格局。东湖物业于10多年前将预见性思维融入物业设施管理中，将时间累积的知识和行业共享的经验为打造系统化整体性服务优势的资源，通过制订服务水平协议(SLA)，建立标准作业流程及指令(SOP)，对关键绩效指标评价考核(KPI)，最大程度地促进业主资产和业务运行自如，以人为本，保持增值。业主正是体验到与自身业务高度契合的服务，感受到设施管理具备使客户业务优势和价值创造最大化的魅力，才能最终认识到委托专业设施管理有别于自身提供传统后勤服务的不可替代性。

我们着力打造自身成为成熟完善的设施管理集成商，提出“您只需要跟我们签订一份合同，剩下的全部交给我们来做”的思路，不断影响和转变客户。

  
为配合老楼旁新建二期大楼开发，东湖设施管理项目管理处为便于客户安全便捷通行，根据事先制订的详尽流程和指令，将原进出大门封闭，把边门打通连接人行道，同时在新通道地面与周边设立明显指引标志。

《现代物业》：在制订设施管理服务的绩效目标时，是如何与业主单位进行沟通的?

李风：质量检查管理和考核机制是最直观和行之有效的提升外包服务品质的管控方式。

KPI考核包括运营及客户满意两类考核指标，既有扣分项也有加分项，运营在原则上都必须拿满分，否则极有可能被扣服务费。

对业主而言，通过考核机制对外包服务费进行奖惩，可以将自身的服务体验与管理指标挂钩，直接指向对外包服务商的奖惩激励，可以充分确保自身权益，但也需要着眼现实，根据成本开支客观对待服务标准循序渐进地提升;对设施管理者来说，在现有成本条件下创造最优性价比的服务标准，则不仅是一种压力，更是促进绩效提升服务品质和水平、提高客户依存度甚至创造不可替代优势的有效契机。所以对双方而言，针对绩效目标的设立达成双方共识具有高度一致性，所以这种沟通也是积极主动和卓有成效的。

《现代物业》：在重新梳理设施管理SOP之后，相对于过去的传统管理方式，业主单位会表现出哪些不适应的情况?东湖物业对此会做哪些工作?

李风：面对服务于业主核心业务策略性目标向深度和广度的延伸拓展，传统物业管理的粗放型流程管控方式已难以满足全方位和多领域更精细化服务的需求。随着对设施管理理解的深入，以及流程全方位管控与考核手段的日益创新，针对性、专属性的定制服务的打造进入崭新境界。东湖物业提出的预见性物业管理标准作业规程和标准指令就是基于确保SOP、SLA、KPI等全面细化和全新落地的有效方案。

企业要真正立于不败之地，就要塑造极致的服务，就需要“好流程”。所谓“好流程”其实是最合适的流程，就是能够给予特定客户更多最优化服务体验的流程。客户的评价是检验设施管理优劣的唯一标准。当服务者以虔诚之心，将客户共性和专属需求及其战略目标摆在最重要的位置，并作为服务定制的基本要素，以此建立的SOP不仅不会让业主表现出不适应，还应是业主最感自在甚至十分依赖的。

《现代物业》：东湖物业的服务外包主要策略是什么?理由为何?

李风：无论从服务的深度还是广度上说，设施管理较传统物业管理涉及众多更专业的服务领域。术业有专攻，光靠传统物业管理认知和经验累积，是不足以达到业主核心业务的需求目标的。以往我们在管理办公楼物业过程当中涉及的一些强制技术检测项目以及诸如电梯、空调、锅炉等主要专业机电设备的维护保养，都是委托给专业公司。而在设施管理拓展的服务领域中，我们进一步将一些“域外”的专业服务，如业主专属的核心设备设施维护保养、变更功能的空间装饰装修以及空气环保治理等纳入专业外包。而在传统物业管理的保安和保洁服务方面，我们有二十几年的定制服务经验，具备根据业主专属服务需求精心策划打造符合客户核心业务的服务流程和服务方案的能力。

因此我们提倡在多个领域寻求专业协助的同时，充分利用自身的专业优势寻求人力资源的合作，即采取必要的专门业务外包和人力资源分包组合，将外包中的专属“定制化”与公司通用“模块化”的有机统一。模块化可以保证提供基础服务标准的一致性，“定制化”是在“模块化”基础上根据客户专属需求的提升;“定制”又为“模块”提供新的共享经验，促进“模块”更优化。通过这种互相影响和彼此互动的作用，将各个不同外包供应商提供的不同专业领域的分项服务充分集成为衔接有效、协调统一的服务整体。

透彻理解并充分融入业主的企业文化，是最大程度达成业主策略性目标的重要途径。

《现代物业》：曾经遇到过业主单位提出的哪些“过分”(超出设施管理职能之外)的要求?如何应对?

李风：我们的项目管理人员都有一个不成文的规矩——永远不要对客户说不，即“never say no”。但是如果有一位业主对你说，你帮我把月亮摘下来，你怎么办?我认为只要与法律法规、道德伦理不相违背，业主提出的任何要求都不过分，只要他愿意承担相应的成本和费用，我们都应该努力帮他做到。所以问题的核心是业主愿意承担多少成本和费用。

所谓“过分”的需求，还可能是超出合同或契约以外，抑或是客户专属性需求以及个别具有特殊癖好的要求。如果服务者只能够适应没有要求的客户，那么其竞争力可想而知。客户提出任何“苛刻”的要求，都是对服务者的试炼与锻造，都将是提升服务竞争优势和创新自我价值的宝贵契机。

设施管理理念的指引，赋予东湖物业新的动能与活力。我们将不断以不忘初心、兼容并蓄的开放态度，因地制宜、与时俱进地践行、发展、创新这种理念，使设施管理在中国的土地上生根发芽，开花结果。

 

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