员工柜怎样影响移动办公？
外企中设置员工柜是很常见的做法，而在中国企业内却不多见。对于企业固定资产采购和管理来说，员工柜是一个小小的配置，占用一个不大的空间面积，看起来似乎没有太大的文章。许多企业在盖楼装修时为了是否设置员工柜争执不下，最后流程决策下来就是不做了，很少有人能够从中看出这一点细微的配置，居然能够直接导致空间管理中的移动办公策略的失败——这是最近几年一些国内企业想做移动办公试点的经验教训。
某国内企业，希望学习外企通过移动办公策略降低空间空置率、提高办公位的利用率，决定开始试行SOHO(small office，home office)办公策略，即员工每隔一段时间可以有一天在家办公。按此测算下来，上万人的企业，可以节约一批办公位下来，每个办公位的运营成本每年几万元。想法当然很好，但是真正实现起来却遇到了很多麻烦，而且这些麻烦都不是什么巨大不可克服的困难，如：某位员工SOHO在家办公的那一天，空闲下来的办公位上满满的都是该员工的物品，如何能够调配给其他人使用呢?
问题已经找到，解决策略当然也很简单：设置员工柜，令员工的个人物品都放置在员工柜中。看起来也很简单，但是在实现过程中又遇到更多的麻烦：员工柜的采购由财务和采购部负责，安装施工管理是工程项目部负责，发放和管理钥匙的是行政部，而真正要推行移动办公的部门却是人事部。这些部门之间的协调非常不易，为了一个小小的员工柜事项要开高管联席会议。而最终人事部发现：即使花费这么大的精力走完所有相关部门的流程，员工柜安装好了，但是想让员工把自己的个人物品都放进去，要做许多的动员宣传工作，这涉及由来已久的企业文化和风气转变的问题，那是更加困难的。最终，由人事部发起的移动办公策略的尝试，居然因为小小的员工柜问题就放弃了。
分析这个案例的逻辑线路，可以发现员工柜与移动办公管理之间的内在关系。
移动办公的前提
移动办公要求办公位不独属于某个特定的员工，而是属于一个公共的管理部门，即办公位的主人翁(ownership)问题。这个管理当局实际上应该是空间管理部门或专员，但国内企业尚未意识到这一点，还未普遍设立这样的部门或岗位。且移动办公是一项长期持续改进的管理策略，绝非一下子制订好之后就可以不管不问而自动实现的，这要求企业对其空间管理相关职能进行组织结构的长期建设，是一条漫长的道路。
理顺员工与办公位的关系
在解除员工对办公位的独占关系之前，必须先具备两个前置条件：企业文化和个人物品存放。企业文化即以人事部为主导对员工进行宣传教育，这在外资企业中普遍被写入《新员工手册》之中;个人物品的存放则需要集中带锁的员工柜配置。
配置员工柜
员工柜的配置到位涉及诸多部门，如本案例中的行政部、工程部、物业部、采购财务部门、人事部等。其中除了财务和人事之外，在外资企业中都普遍被整合在FM(设施管理)职能之中，以便于统筹考虑员工柜这种细微却影响巨大的事项，而不至于到高管联席会议上才能解决。诸如此类事宜，都反映出来企业FM管理存在的通病——职能分散在多个部门，无法实现整合管理。
是否所有人都要配置员工柜?
暂不考虑全体员工对存储空间的需求，我们仅考虑将这个问题等同于：是否所有人都要解除对其办公位的独占关系，答案显然是否定的。因为有相当数量的企业内勤职能部门人员是长年固定办公的，只有部分人是可以移动办公的，如销售人员、实习生等。于是这个问题就进一步可以转换成：如何对员工实现分类管理。类别是依据员工在办公室办公的时间长度而定的。即使简单分为两类——“是或否完全固定办公”，也可以对移动办公策略的制订起到很大的量化指导作用，毕竟一下子实现全员移动办公是不现实的。
空间管理需要系统化的思维方式
这个案例反映出实现空间管理这个管理职能的难度所在。在上述分析之中，相比于员工柜这一因素的微不足道而言，为了解决这一问题所需要的思维与涉及的因素又是如此系统宏观。
除了员工柜之外，为了实现移动办公尚需许多基础条件，均是空间管理的职能范畴，目前的国内企业都尚未完全具备。并且即使企业建立了空间管理专业职能，也还需要一个较为长期的建设才能达到移动办公策略所期望的效果。这个路径如图1所示：
图1 建立移动办公策略的前置条件
这些前置条件的建设多为空间管理的最基础的工作，如库存数据管理、资产变化管理(尤其是搬迁管理)。在这些基础工作打牢的情况下，摸索独属于企业自身文化情况的移动办公策略才成为可能，从而利用这种策略直接为企业创造巨大价值。
（周广霞对本文亦有贡献。）
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