作者: 李芬 | 2006-12-01 20:31

流程优化做好物业巡查

住宅小区内物业巡查主要是及时发现、记录、解决现场管理中存在的各种问题，将治安、消防等隐患消除，杜绝违章装修，将违章装修施工消除于萌芽状态，确保公共设施、设备处于良好状态，检查管理处清洁、绿化、保安、维修工作质量，增加与业主的沟通机会等，其目的是变员工的被动工作为主动工作，防患于未然。然而，我们在实际工作中发现物业巡查存在诸多问题：没有建立日常巡查制度，完善的巡查制度没有得到执行，有专业巡查、没有综合巡查，各专业巡查只注重本专业内容而不注意综合的全面的内容巡查，巡查人员的责任心不强，人力资源使用上浪费等等。

我们认为存在这些问题的根源是以职能划分组织产生的条块分割，各部门只关注自己的职责，彼此之间缺乏必要的信息传递，缺乏有效的协调机制;其次是缺少完善巡查的流程;第三是完善的流程没有有效执行。我们在分析巡查问题产生的原因基础上，认为应当从巡查责任、组织架构、绩效考评三方面的优化来解决。

巡查责任优化

管理处各岗位的人员在住宅小区巡查时，其重要的工作内容，一是发现现场管理中存在的问题，二是与业主沟通。

为了增强巡查人员的责任意识和扩大责任范围，可以由管理处经理与各岗位人员分别签订巡查责任状，明确采用专业巡查和综合巡查相结合，明确整合各岗位的巡查内容，明确与业主沟通时实行首问责任制。

管理处内部建立专业巡查和综合巡查的流程，然后对各个岗位都要进行专业和综合巡查流程培训，其中包括：巡查内容、巡查责任、巡查频次、巡查记录、巡查路线、巡查时间、巡查问题的反馈及解决等;可以采用现场讲解、示范的方式，使头脑中有明确清晰的巡查内容，有专业巡查流程和综合巡查流程。

专业巡查培训：日常物业巡查大多数以职能划分，比如保安的治安隐患的巡查，装修违章的巡查，消防违章的巡查;维修人员的公共设施设备安全完好状况的巡查;清洁员的清洁卫生状况的巡查;绿化人员的园林绿化维护状况的巡查等。

综合巡查培训：以流程划分的巡查是把住宅小区现场管理作为一个整体，每个人都要有团队精神，对存在的各种问题全面巡查(现场管理中的物业管理问题及相关的其他专业的问题比如热力、给排水、电信、电力、有线电视等)，满足业主对解决这些问题的需求和潜在需求。

按照流程来整合巡查内容并且重新界定责任：比如楼道内巡查包括楼道内卫生问题、维修问题、安全隐患等。由于清洁员每天至少要清洁楼道一遍，比较容易发现各种问题，所以把楼道内巡查内容由原来的岗位分工整合成一个整体，主要由清洁员承担巡查责任，责任界定：清洁员为第一责任人，第二责任人是维修人员，第三责任人是保安员。

在巡查中与业主沟通，可以采用“首问负责制”，扩大巡查人员的责任范围，增强其责任心，工作的基本内容是在巡查中最先受理业主咨询、投诉人作为首问负责的人，并负责处理或督促相关部门解决业主在接受物业管理服务时提出的和发现的各类问题。

巡查组织架构优化

优化组织架构：物业管理处组织架构优化，有利于住宅小区的现场管理，尤其是巡查管理。组织架构的缩减合并等级层次优化有利于实现岗位之间的沟通、合作，提高巡查效率和效果。如，由维修、收费、保安、清洁、绿化、服务中心六个专业部门合并成两个部门;由清洁、绿化、保安、维修、服务中心合并成立小区现场服务管理部;管理处各种内业资料、计划、预算、统计、质量体系、收费成立一个内业服务管理部;设立现场流程管理经理和内业流程管理经理，其中现场服务管理部可以下设维修主管、保安主管、清洁绿化班长(以组团为单位分别设置)。

按流程进行组织运作：通过程序而不是部门进行组织，小区现场流程管理经理，由其设计主流程，组织运作，按照流程进行合理有效的组织：以北方为例，由于北方物业管理的季节性特点，流程经理可以根据季节的变化灵活地组织安排日常组织运作与季节性组织运作。北方夏季4月到10月绿化工作量相对大些，可以以清洁人员为主，适当把收费员、维修员、保安员编入绿化岗位，而冬季绿化工作量少可以把绿化人员调动到维修及收费岗位;现场流程管理经理一是设计并推进岗位内部的巡查流程优化，二是通过走动式管理、现场会、定期的例会、组织各种活动来促进各位主管人员之间的沟通合作，各岗位之间的沟通合作，各部门内部的沟通合作，服务中心与各岗位的沟通合作等。

清洁员岗位内部的巡查流程优化：以组团为单位分成各个班组，每个班组中的两人或三人自由组合，组成互助组;将连续流程改为同步流程，而同步流程最大特点是各工序之间随时都可以交流、可以互动。由于至少两人组成的互助组，可以把原来的每个人的连续流程，变为清扫外环境和清扫楼道同步进行，形成了上午、中午、下午、晚上的不间断合作，比如上午8点至9点，合作组中的一个清洁员负责巡查自己、其他两个或三个清洁员的外环境中的垃圾袋或漂浮物，而其他的清洁员可以专心上楼清扫保洁自己负责的楼道。这种流程优化可以有效控制垃圾袋和漂浮物在小区内的滞留时间。

各岗位之间的巡查合作：各岗位之间沟通、合作，是从让业主满意的流程的观念出发，淡化职能分工，加强沟通合作，各岗位沟通带来理解，理解带来合作，通过合作减少不必要的重复劳动，从而提高效率和效果。比如任何人员发现电子门有掩门现象都可主动去关上处理;发现垃圾袋任何岗位的人员都有义务去收集清运到垃圾房;发现小区存在安全隐患，任何岗位的人员都有义务去汇报并做好记录。各岗位与清洁岗的合作，八小时之内发现垃圾，各岗位在巡查时都能捡起来;但是晚上和清晨的生活垃圾却是一个服务和管理的盲点，尤其是大风天的生活垃圾，有的未袋装散落，有的是拾破烂者在找垃圾中有用的垃圾弄散落的，漂浮物在大风天到处“飞扬”。因此，可以加强岗位合作，由巡逻的保安来负责清捡早晚的生活垃圾。

各岗位与维修岗的合作，与清洁员的合作。比如对楼道的巡查，平均每个维修人员负责50个单元巡查，按每天5个单元计算，若巡查一遍需要10天，而清洁员每天都至少要清扫楼道一遍，通过巡查内容的整合，清洁员及时反馈楼道维修问题，维修人员针对有问题的楼道做好重点巡查;与保安员的合作，比如路灯不亮的问题，若安排专职的维修人员定期夜间巡查，主要是发现问题不及时，若每天安排一人(维修人员)夜间巡查又造成维修人力资源的浪费，而由每天夜间巡逻的保安员记录好不亮的路灯，及时通知维修人员，在次日就能解决问题，这些合作就可以有效、及时地发现维修问题，快速地解决问题。

巡查绩效考评的优化

绩效考评与责任追究是巡查流程的控制流程，持续地进行绩效考评和责任追究，可以促进巡查的连续性，有效地克服巡查人员的惰性，实现长效管理。

一、按流程链来追究各岗位的责任。责任分为主责和连带责任(或第二、第三责任)，由于物业的整体性，决定了小区现场管理中每出现一个问题都与各个岗位都有相关的责任，责任追究按照主责和连带责任(或第二、第三责任)，按照流程链追究出现问题的责任人，整个流程中不应该有特权，让每一个流程链上的人都有责任感，提高每个人的责任心、责任意识。比如针对某一组团、某一时间段内的某一个电子门掩门问题，清洁、保安、维修岗位的每一个人都有义务有责任去处理，若没有关电子门，可以动态地确定各岗位的责任：负责该单元清扫保洁的清洁员，在此时间段正在该组团内巡逻的保安，视线所能达到该单元的固定门岗的值班保安，以及此时间段内负责该责任区的维修人员。巡查责任追究列入绩效考评的内容，目标是人人都管事，事事有人管。

二、与流程目标挂钩：巡查的流程目标就是主动发现和解决问题，从而控制现场管理的投诉。比如住宅小区不满意的投诉率控制在1%以下，一旦超过这个指标，现场管理的各个组织都应承担责任。

三、针对团队和个人的奖罚。巡查的绩效指标作为绩效工资的一个考评指标，奖优罚劣。奖励在专业巡查和综合巡查中积极主动地发现、记录、反馈、处理巡查问题的人员，反之则应受到相应的处罚。

(本文同文作者：姜元龙;原载于《现代物业·新业主》2006年第8期总第50期)