ISS中国总裁周靭：设施管理服务的整合与协同
ISS欧艾斯中国总裁周靭接受采访时多次提到协同效应这个词，而实现“1+1>2”的关键在于ISS不仅提供管理方案，也提供直接具体的服务，这使综合设施管理各项业务之间以及员工之间能够实现很好的配合。而对于综合设施管理中的每项服务，客户可以进行单项或多项组合，这种自选式服务听上去不难做到，但要形成使各项服务相互配合并完美执行的管理制度就不再容易。周靭认为：客户不同、诉求不同，选对的客户，提供对的服务，才能实现可持续服务。如此秉持对服务的理解，过去周靭创造了中国出众的清洁服务品牌，如今又为ISS创造了荣誉，2012年周靭作为公司代表之一接受了由丹麦亲王亨里克亲自颁发的“丹麦HRH Prince Henrik荣誉勋章”就是很好的证明。
周靭
《现代物业》：ISS提供的综合设施管理服务具体是什么?能带给客户哪些价值?
周靭：客户核心业务之外的其他非核心业务，就是我们的核心业务，也就是所有的后勤服务。有别于很多传统意义上的设施管理——更多是管理后勤业务，然后分包出去。ISS提供所有服务的方案设计，同时也直接提供大部分服务，存在更多整合和协同效应。综合设施管理服务更多是从这个角度去服务。
《现代物业》：综合设施管理服务中最有特色的是哪些?
周靭：传统意义上的设施管理企业将整个后勤业务全部承接，然后清洁服务找清洁公司，保安服务找保安公司……，将专项内容全部分包，企业只负责管理和协调工作。而ISS综合设施管理更多是整体服务的职能，不同服务之间，单项服务不同项目之间通过反馈实现技术经验分享。比如清洁和保安服务可以相互配合，保安员巡视发现脏的地方会找清洁员来打扫;清洁员打扫时发现灯坏了又会通知维修人员维修。这样服务之间可以产生更好的协同效应，减少了人员安排。如果分包给不同类型的服务供应商，每个服务商都有一套管理班子,而我们只要一个大客户经理就可以协调，不同的服务之间相互支持，效率更高。这就是有别于传统设施管理的地方。另外，服务分包之后很难管理分包商的员工，他们能否达到培训效果?是不是合规?EHS实施得如何?自己的员工就非常了解，能做到充分培训。
综合设施管理服务，会给客户灵活的选择空间，客户可以选择其中一个或几个，加上品牌保证和规范的操作，就能够创造额外的价值。
《现代物业》：您能举例说明这种全新的模式给客户带来的便利吗?
周靭：客户不同，诉求也不同。之前选择将单项服务分包出去的客户，在我们对其后勤服务进行综合管理后，发现可以实现10%的成本节约。我们做服务，管理成本可在很多方面精简，协同效应能提高效率，节约成本，但是服务质量、关键业绩指标(KPI)以及客户要求的标准并没有变。客户从原来管理5、6个分包商，现在只要和ISS一个大客户经理对接就可以了，大客户经理负责与公司内部协调，他可能负责不止一个项目，可能负责客户覆盖全国的项目。客户只要把要求告诉大客户经理，每个月的一份KPI报告会说明项目的具体情况，在保证品质、质量的基础上实现成本节约。这对双方来说是双赢的，对客户有价值的对我们才有价值。
《现代物业》：ISS提供统一标准的一站式服务。这种“统一标准”在不同国家是如何运作的?
周靭：有很多标准是统一的，客户对各地是一样的要求、一样的标准，所以我们有这样的基础做到全球统一的流程和标准。通过全球ISS卓越中心，可以把每个单项服务做到最好、最合理，流程最精简、效率最高，以此实现全球经验分享。当业务拓展到新的国家和地区，需要获得资源和支持时，通过卓越中心分享经验，确保服务的标准和质量与客户需求相关联，甚至会安排全球性的大客户经理，由其一个人负责所有国家的KPI报告，汇总之后和客户方的经理对接，同时也方便客户了解他们的全球业务是不是执行一样的标准。当然，需求不一样，不可能(各地标准)完全一样，我们的标准就是根据客户的需求提供统一的服务。例如，欧洲商场的要求可能是看不到具体的后勤服务人员，只对钟点服务进行标准化要求，但在中国可能会要求每天有多少人出现在服务地点。这些我们无法统一，但是可以根据客户的要求提供不同的服务。
《现代物业》：比如室内空气质量标准，中国大城市的空气质量和欧洲城市空气质量可能差距甚远，如果中国达到同欧洲一样的室内空气质量，必将产生巨大的成本。您怎么看待这个问题?
周靭：对于空气质量的监测是第三方来做。我们具体的服务里面可能没有这一项，但是可以进行协调。要全部统一很难达到，因为我们始终是根据客户的需求提供服务，不是把欧洲的空气质量标准告诉中国客户，让他用这个标准衡量。但始终有一点，以客户的需求作为我们的需求，而不是直接把标准给客户。如果客户要求和欧洲一样的空气质量，我们可以找合适的供应商满足他的要求。正如您说的，任何需要达到的标准不一样成本会相差非常大，尤其是空气质量。
《现代物业》：ISS提供整合的办公接待服务和配餐服务，比如相关人员在前台与餐厅之间切换，这样的服务方式有哪些益处?
周靭：这属于办公支持的服务。比如配餐，中餐配送的高峰时间是午餐时间，这通常是其他服务人员休息的时候，如果专门安排人员配送就增加额外的成本，将一部分休息人员调配来打饭、维持秩序，或者做些支持服务，利用不同服务高峰时间不同，使员工能够互相支持，这样人员利用率最高，对于客户和公司来说都是成本节约。如果是不同的公司进行服务，每个公司也都不去理会其他公司的事情，整个人员安排就会不一样。这充分说明，不同服务之间的协同效应会对整个项目效率的提高、人员的合理运用、成本的控制产生很大的影响。
《现代物业》：按照您对“协同效应”的解释，会对从业人员的综合素质有很高要求?
周靭：有两个方面，一是对员工本身综合能力的要求;另外员工也会对工作更有兴趣。因为每天做同样的事情会很无聊，简单的重复劳动会令人疲倦厌烦。对员工来说，从事不同的服务、学习不同的技能也是提高的机会，他未来也多了一种职业选择。这样对于员工的保留、能力的提升、以及增加员工的工作兴趣都是有帮助的。一旦通过技能培训产生协同效应，对于员工来说收入可能提高，对于企业来说减少了用工量，8个人能做10个人的工作，那么8个人可以分9个人的工资，公司可以省下一个人的用工成本反馈给客户，或者提高利润。效率提高的同时实现“三赢”：对员工来说技能提高，他以后工作适应能力更强，同时收入会有所提高;对公司来说效率的提高意味着竞争力更强;对客户来说可以节省成本。所以这是一种非常好的模式，也是ISS要推行的战略。
《现代物业》：中国多数大型企业依然将办公支持和物业管理作为极其重要的后勤业务，由企业下设的“资产服务部”、“物业管理部”、“后勤管理部”等部门负责，您怎样看待这个问题?
周靭：后勤服务在国外已经很成熟了，就是完全外包，由专业公司提供专业服务，但在国内还需要一个过程，就像国企最早幼儿园和食堂也是自己的，而现在已经基本看不到了，都社会化了。我相信后勤服务会逐步地社会化，已经看到这个趋势了。比如浦东国际机场，清洁是外包的;原来他们自己管理的行李推车服务现在也一次性外包给ISS了，同时把一部分员工变成了我们的员工，这也是社会化的表现。可见很多国有企业、大型企业逐步在转变思路，但受限于体制,社会化转变需要一个过程。
《现代物业》：ISS提供的综合设施管理服务是不是中国企业理解的传统意义上的“后勤服务”?
周靭：可以这样理解，其实最简单一句话：你的非核心业务就是我的核心业务。所有非核心业务就是后勤服务。我们只会把后勤服务具体归类成不同的服务类型，以便更专业的管理和做好服务。
《现代物业》：某些公司可能考虑到生产研发机密，没有选择服务外包。ISS业务推广是否有这方面的阻力?
周靭：我倒不觉得有什么阻力，因为所有的专业公司都有各自的职业操守。而且每个企业专注点不一样，客户企业的知识产权并不是我们感兴趣的，我们更多关注的是后勤服务，职业操守决定了我们不会去接触(研发机密)。索尼爱立信也是我们的客户，他们的研发部门在北京，每天都有新的研发成果。而我们也有非常严格的流程把控，保安的职业操守、作业流程、管理规范，对别人和自己都是管制。所以，可能会存在担忧，但我相信渐渐大家会更了解你的专业、服务以及为客户带来的价值。
《现代物业》：在ISS奉行的综合设施服务策略(IFS)中，为什么将“配餐服务”作为单独一项?
周靭：其实是可以整合在一起的，但是配餐跟其他服务不同在于，其他服务更多是人员的服务，劳动力成本占大多数，关注点更多是技能、专业、流程。配餐的重点是食品安全，食品的每个环节，采购、生产、运送，过程的重点是安全。因为专注点不一样，管理重点和控制重点不一样，所以略有不同，但可以作为整体服务的一部分，这就是为什么要把配餐跟其他服务进行区别。
《现代物业》：综合的设施服务可以脱离房地产而存在吗?
周靭：这个问题很好。因为综合设施管理首先要有服务的设施和场所，同时，综合设施管理服务跟物业管理又有区别，前者内涵更大。比如办公支持，就可以脱离房地产，配餐服务跟房地产就不完全相关，但是又离不开房地产的发展，房地产的健康发展对设施管理行业很有帮助，因为房地产发展了会需要更多的维修、保安服务、更好的专业清洁服务，这些都是相辅相成的。
《现代物业》：ISS将物业管理和综合设施服务很明确地区分开了。ISS对物业管理是怎样定位的?
周靭：我们的物业管理就是指像设施设备的维护保养，绿化和停车场管理等，相对来说物业管理更多是与整个建筑直接相关的一些服务。怎么区分更多在于个人不同的理解，因为我们的服务总量很多，所以我们认为这就是物业管理。可能其他人会有一些不一样的理解，但是没有谁对谁错。
《现代物业》：ISS的中国客户类型十分广泛，中国本土企业和外资企业对设施管理的要求有哪些不同?
周靭：很难讲有什么特别的不同，外资企业本身在外包方面比较成熟，也非常清晰地知道要什么，很多标准会与全球的标准看齐，在纽约、在伦敦怎么做，在中国也要一样。而内资企业发展很快，对服务要求的差别会比较大，有时候要求可能比国外更高。所以还是因客户而异。
对我们来说就是选择对的客户，提供对的服务，实现双赢。有时候也会很遗憾——客户要最好的服务、最高的标准，但是要控制成本。可是即使客户自己做，也一样要支付最低的成本。我们所有报价是透明的，基本的员工成本、设备成本、物料成本，加上合理的管理费用，要做到可持续服务这是基本的条件。亏本也做是不符合商业逻辑的，如果一个最基本的合理价格底线都不能保证，一味降低价格就是恶性竞争，必然会牺牲比如规范、安全、员工利益，这不是ISS的选择。碰到这样的问题，更多考虑企业的价值主张要与客户合拍，我们提供有价值的服务，客户希望得到有价值的服务，并支付相应的费用，这点要匹配。
《现代物业》：ISS 目前中国员工数量超过13,000名，您认为在中国目前人力资本不断上涨的情况下，ISS对员工，特别是基层员工有哪些吸引力?
周靭：不管哪个行业，怎么保留基础的员工，让他更有技能，都是一个挑战。在中国，清洁、保安、配餐、维修服务人员还是以农民工居多，他们本身流动性非常大。员工是企业最大的资本，ISS会坚持进行员工满意度调查，了解员工需求、工作满意度和敬业度，目的是让员工有能力、有意愿提供好的服务，如果他有能力又能够快乐工作，就会把这些正能量传递给客户。ISS提倡每个人都有目标，清洁玻璃不仅仅是清洁，更是为了健康自然的环境，这个意义就不一样了。我们不能保证员工有很高的工资，但是可以让他有尊严的生活，保证他基本的安全、基本的需求，这样保留我们的核心员工，通过他们再带动新员工。
《现代物业》：在您看来，中国尚未开发的设施管理市场有多大?
周靭：其实这个潜力真的很大。跨国公司已经习惯了这种服务的模式，所以在中国他们找那些能够提供类似服务的供应商。目前设施管理服务对象更多可能是跨国公司、外企，逐步也会有国有企业、民营企业，可能会从单项服务外包开始。我相信未来5年、10年这个市场会非常成熟，包括原来很多公司只做管理，具体业务分包，现在也逐步开始自己做。因为别人要看到为什么这样做，这样做有什么好处，如果大家都看到这个趋势，看到市场给他们带来的便利和价值的话，这个市场的前景就非常大。
(原载于《现代物业·设施管理》2013年第10期)
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