作者: 索菲亚·丰塞卡 | 2017-05-17 17:04

帮助建立信任的工作场所工具

开放的工作空间和灵活的工作小组更有助于信任的建立和团队目标的实现。

工作场所项目为文化转型提供了一个舞台，一个重塑空间、劳动力以及工作本身的机会。这些项目是载体，企业借此将空间作为催化剂，将设计作为变革动力，从而塑造并实现未来的愿景。因为建立工作场所项目的过程不仅涉及反馈和前馈的信息循环，还包括定量和定性分析，对话由此便成为成功转型的强有力工具。信任是建立在微小的、重复性的行动中，每一次对话都可能使双方的互信更上一层楼。

CreatingWE研究所的茱蒂丝·E·格莱斯尔(Judith E. Glaser)认为，对话是提升塑造未来组织DNA能力的载体，“组织是否能达到更高的水平取决于企业文化质量，企业文化质量又依赖于人际关系质量，而人际关系质量基于对话的质量。所有一切都是基于对话发生的。” [1]

案例分析

一个新的工作场所项目即将开始。它旨在建立一个面向未来的工作场所，使一个2,000人的团队从一家大的跨国集团剥离出来并组成一个全新的部门。该部门拟通过创新机制建立一条高科技产品线，这当然需要企业的行动快速而灵活。新的首席执行官与新的部门经理团队将作为新任企业的领导班子。

每个人都明白应该对老CEO抱有何种期望，毕竟他的工作在30年间都毫无变化。建立工作场所的计划打破了原有平静的一切，它要求员工离开原来那个充满竞争故事与成长回忆，大家一起患难与共并取得成功的环境。没有人愿意主动搬迁，因为当前的工作地点离家庭和学校如此之近，现有的工作环境是那么的熟悉，甚至赋予了他们团队的灵魂。即便30%的员工都不在办公室办公，但管理层要求每个人先回到办公室中，因为新公司必须离开现有的工作空间，否则必须向母公司继续支付租金。这种紧迫性增加了员工压力，他们对于搬迁计划的不信任可见一斑。

公司于是雇来一个工作场所专家团队来协助工作。首席执行官解释说，新项目能够带领工作团队适应一种新的工作方式，这可以使公司在灵活应对市场变化的同时，保留公司最初取得成功的文化元素。

工作场所专家团需要解码公司的DNA，重振消弭的团队协作精神，并在大多数人都极力反对变革的条件下推行新的工作模式。新的工作场所项目旨在提高空间利用率并促进绩效，通过将工作流程与空间设计相结合，快速地将新产品推向市场。很多老员工难以摆脱退休的命运，年轻员工将通过激烈的选拔进入公司。

一位设施管理经理将担任内部变革的指挥官，他将与公司高管层密切合作，来激发大家对于新工作场所的期望。工作场所专家团将建立指标体系来衡量此次项目是否成功，设施经理将合理调用内部资源(如空间资料、技术、财力和人力)，并协调各层变革领导者和积极分子与工作场所的现场咨询人员实现互动。

设施经理的角色更像一位乐队指挥。他将如何建立人与人之间的信任?如何说服他工作30年的合作伙伴接受一个新的愿景同时又不至于让他失去自己的工作或者伙伴?如何运用数据资源并领导团队在激进的工作场所变革中实现平稳过渡?如何有效倾听各方意见，抓住要旨并完成既定指标和财务目标(如每平方英尺的花费)?这需要她具有非常高的沟通交流技巧，充分利用时间与预算来凝聚新团队并塑造团队精神。

那么她将如何运用工作场所对话这种工具来建立员工对于新项目的信任(沟通能力的极致目标)呢?

生物学反应

在上述案例中，即将发生的不悦搬迁打破了原有的有序环境，从而在公司内部产生了不信任感。在《哈佛商业评论》的博客中，格莱斯尔曾写道：害怕变革的团队在工作中很难建立信任，一个团队应该具有合作性和创新性。

在高压环境下，恐惧与不信任使大脑皮质醇分泌旺盛，这种物质是一种能够抑制决策、信任感和工作激情的荷尔蒙与神经递质。我们的大脑执行功能减退，无法做进一步思考，而杏仁体(掌管本能的脑部位)占据主导，使我们倾向于做出以下四种反应：力争(争辩)、逃离(躲避)、僵化(不参与)与平息(屈从)。相反地，如果我们处于一个较为积极和安全的互动反应中，我们的大脑会分泌催产素和多巴胺，这些神经递质会让我们更易接纳别人并放松。此时额顶叶将起主要作用，让我们容易引发共鸣，激发决策和创新潜力。我们的心跳节律也会趋于平稳，更容易与他人取得接触。

畏惧将使我们自我保护欲望增强，不想去寻求帮助而将对方拒之门外。某种程度上对于畏惧心理的管理决定着一个团队的成就大小。在我们的案例中，设施经理能够觉察到某些团队感到自己并不是整个工作场所项目的一分子。有些员工甚至开始抨击新任领导的所作所为，而另一些则两耳不闻窗外事，对管理层的要求和信息灌输完全不予理睬。

根据交流能力框架，最常见的畏惧情感有下列几种：

·孤立：为了不被人孤立，抢先建立关系网孤立他人

·判断：为了不被别人误解，首先对他人进行批评责备

·无力：感到自身权力将丧失而去威胁他人找回权力感

·失败：惧怕失败而不敢承担风险或者犯错

·迟钝：感觉自己很傻，导致在对话中要么说过头要么说太少

·尴尬：在别人面前表现欠佳，总想要保留脸面

要想避免自我保护与破罐破摔对业绩产生直接影响，设施经理要提前设定好具有激励性的目标，及早并经常地向员工灌输它们。她必须严格执行变更管理模式。她所做的对话工作将直接影响到变更管理的基调和结果。信任建立在一步步的基础之上，而设施经理在每一环节的交流中都能极大地影响变革的成败。信任是高效团队的核心素质，因为不仅在个人层面还是专业层面，它都是有效合作的源泉[2] 。当一个团队有的放矢时，其工作效率必将大大提升。团队目标明确，则个人动力能推动团队发展，个人贡献能有助于实现全方位的组织目标。

运用信任来建立高效团队

在最新的《设计智慧》(Design Intelligence)中，隆加特·布拉尼( Longarte-Blaney)总结了三条高效领导力团队所应具备的三个特质：目标性、人际信任、责任共担。缺乏信任催生封闭式的工作准则，削弱团队的共同愿景与目标。信任是最基本的人性。缺乏信任将在组织内引发连锁反应，影响公司的声誉与前途，形成一种不良的交流模式。

在公司努力变得更为灵活、更为以顾客为导向的背景下，我们案例中的公司可以摒弃传统的职能部结构，将组织结构变为内部互相连接、灵活性较强的小组模式。[3] 工作项目可以由这些有着共同任务且独立自主、灵活组合的小组去完成。项目将可以充分地自查完善，这需要团队去切实考察自身业绩并对其进行如实的反映与考评。

领英(Linkedln)房地产领袖成松(Suon Cheng)在一个咖啡馆式的互联网交流项目中讨论如何塑造团队灵魂时说，“愿景和共同目标”对于塑造团队灵魂至关重要。“共同目标必须具有激励作用，并能被团队中的每个人理解或接受。情感联系或情感投入对于目标也是至关重要的因素。”

密歇根理工学院(Michigan Institute of Technology)讲师麦克·约罗夫(Mike Joroff)认为，塑造团队灵魂需要“能激励每个人的挑战，团队成员间的相互尊重，互相取长补短的信念，以及坚信每个人都将为企业成功做出贡献的团队间的信任。”信任是任何工作场所战略实施中取得成功的关键，也是企业能在不断变化甚至动荡时期仍然保持成功的重要因素。

建立信任的步骤是什么?在我们的案例分析中，设施经理如何通过从项目启动大会至搬迁到新建筑过程当中的诸多对话来成为转型的推进者?根据会话能力要求，她必须：

·经常第一线指导。适应环境，运用组织技能调整项目步骤从而达成共识。

·通过强调相似性和共同点来巩固关系。创造归属感来提升成员间的信赖度。信任是产生归属感的基本元素。[4]

·从不确定性转变到互相理解。培养防止在交流中出现混乱的情形，改善交流中的不信任。

·分享成功。参与对话并找到获得双赢解决方案的新方法。

·适当地、直接地、诚实地说出真相。不要将情况展示得比实际好。

领导者如何做到上述这些呢?一位精通对话能力的领导者一般具有以下关键特质：言语直白、对他人报以感激之情以拉近距离、在冲突中寻找机遇，以及以大局为重、创造共赢并将之运用于每一次的交流当中。

这些关键能力可以自项目启动会议的第一天起，在工作场所项目进行的过程当中得以后天培养并掌握。一些关键的技能掌握工具包括：

·在启动会议一开始就设立会议规则，观察与会者在交流讨论过程当中是如何与他人建立联系的。

·设身处地地听取所有人的意见。

·安排发言顺序，让每个人都有发言机会。

建立信任方面的领导力需要谦逊和勇气，而选择去信任他人需要脆弱承受力，更愿意敞开心扉，并能够承担更深层次交流的风险。一个企业的任务必须清晰且面面俱到，而其工作需要值得一个团队去完善并改进。

设施经理在项目中的职责

数据显示，仅有30%的美国劳力享有一个设施经理常驻且参与管理和变更的工作场所。这些工作场所用来提供商业眼界，将员工们组织起来做有意义的行动。

调查数据估计，每年美国在员工不合作方面要损失4,500亿到5,500亿美元，发挥员工的强项有助于实际上解决客户的不合作问题[5] 。一个有项目参与积极性的公司在每股收益上要比其他企业高出147%。成功的工作场所项目能够通过增加员工信任、协调度和参与度来增加财务净收益。

强大的沟通能力能提高团队的协作能力。

简言之，工作场所的未来在于它能支撑什么样的群体，在工作空间内如何交流与开展活动。建立长久的优秀工作场所离不开真实、透明、诚实而又有凭有据的交流。在团队内部出现矛盾时，相互信任的团队交流真诚、直奔主题并且不需顾及个人感受。他们每人都被赋予权力，让团队沟通兼容并包，让成员富有责任感的、鼓舞人心的贡献得到充分肯定[6] 。

在设施经理充分掌握有关交流智慧的工作环境工具时，他们就能让原本毫无生气的工作场所项目焕发勃勃生机，让组织中重要的两种资产——人与房地产结合起来。

工作场所项目为一个极为神圣的事件提供了背景及过程——在人与人之间、管理层与团队之间、业务单位之间以及经理之间建立起信任。

设施经理处在一个特殊的位置上，能够引领人与人之间革命性的改变。身为经理的你有能力使一个充满不信任与威胁、肾上腺素与皮质醇影响下的“力争-逃离”的负面反馈转变为催产素支配下大脑迸发出无限可能与创意思考的正面反馈。

参考资料：

[1] Glaser, Judith. Conversational Intelligence: How Great Leaders Build Trust and Get Extraordinary Results, NY: Bibliomotion, 2013.

[2]Longarte-Blaney, Blanca. “Three Attributes of High Performing Leadership Teams,” DesignIntelligence Quartely, v. 21, Q3, 2016.

[3]Global Human Capital Trends. The new organization: Different by Design. Deloitte University Press. http://bit.ly/2fyIf7K. Accessed Nov. 30, 2016.

[4] Tually, Bruce. “Trust in the Workplace,” Oct. 18, 2016.

[5]Gallup’s State of the American Workplace Report, 2016.

[6]Green, Charles. “Trust in business: The Core Concepts,”

trustedadvisor.com/articles/trust-in-business-the-core-concepts, accessed Nov. 18, 2016.

索菲亚·丰塞卡(Sofia Fonseca)是一名善于增加团队凝聚力、促使团队成员为集体目标奋斗的工作空间专家，为世界各地的公司及组织提供服务。她执教于休斯敦大学杰拉德·D·海因斯建筑与设计学院，教授硕士课题项目与人类因素/研究方法课程。

(本文由国际设施管理协会(IFMA)授权发表，翻译/思骏)

(原载于《现代物业·设施管理》2017年第5期)