莫琳·艾伦伯克：理解需求是设施管理之基
不仅是在中国，设施管理(FM)在全世界都是一门新兴的职业。在商业全球化的今天，各行各业都在倡导集中式管理模式，形成全球统一的商业实践标准。正因为这一潮流，设施管理才得以克服传统行业的地域性障碍，在中国等新兴市场中得到快速发展。
仲量联行美洲综合设施管理部国际总监、国际设施管理协会(IFMA)董事会主席莫琳·艾伦伯克(Maureen Ehrenberg)女士为全球超过15,000人的团队提供策略方针与专业知识，目前在全球管理着10多亿平方英尺(约合9,300万平方米)的资产。作为仲量联行综合设施管理专委会的领导，她与全球综合设施管理的领导一起发展，促进以及确保将最佳实践应用于服务交付、产品创新、运营效率以及跨业务线人才管理。
仲量联行美洲综合设施管理部国际总监、国际设施管理协会(IFMA)董事会主席莫琳·艾伦伯克(Maureen Ehrenberg)女士
在与《现代物业》的交流之中，艾伦伯克女士分享了她对当今世界范围内设施管理发展趋势的最新分析，并预测中国将在不久的未来成为世界第二大设施管理市场。同时她指出，在中国想要FM得到更快的发展，就必须说服客户抛弃设施管理还是一个“技术工种”的观念，让他们对设施管理能够帮助企业做出的各种业务变化具有更多的认知。而这一切，都需要以倾听客户的需求并理解这些需求的内涵为基础。
FM扮演的最重要的角色，就是倾听需求，并不吝时间地弄清楚这个需求的真正含义，之后再反馈给客户，提出一些具体的建议。所以沟通和交流很重要。
《现代物业》：设施管理服务供应商目前最关注的客户需求或市场动向有哪些方面?
莫琳·艾伦伯克：这个市场现在发生了很大的变化。过去设施管理的客户追求的是具体服务的快速到位。如今客户对服务及其提供方式都有了不同的需求。技术在变，商业战略也在变，不同的方式帮助企业建立起与雇员的新型关系。今天，员工依然是企业最重要的资产，但企业和员工之间的交互关系已经发生了显著的变化。因此，当今的设施管理在衔接员工和企业业务之间扮演着关键的角色，对企业战略的作用也不言而喻。
我们把它称为“汇聚”。建筑、工作场所、技术，从前这三者是各自分离的，现在将这三者整合起来就会变得不同。
《现代物业》：引起这些变化的最大原因是什么?
莫琳·艾伦伯克：非常棒的问题!我觉得这还挺有趣，可能要称其为“微观经济”。如果你观察你自己家或者一间酒店房间的变化，从整体上看，人们在上班时间也能通过手机操作家里的安防系统，监控家中情况甚至孩子或宠物狗的一举一动。比如智能硬件“Nest”。生活正如人们所期待的那样，发生着改变。人们对生活和工作的期望都不同了。当他们来上班的时候，不希望办公室还是老掉牙的样子。
最大的变化是人们变得更加独立，在家里能够很好地组织起各种生活要素，让家庭生活更高效，更享受。因此当人们去工作的时候，他们的雇主需要考虑如何提升员工的办公体验，因为他们也担心员工会跳槽去更高效的企业工作。
《现代物业》：亚洲地区的设施管理行业和欧美地区比较，有哪些自己的特点?中国等新兴市场有哪些自己的特点?
莫琳·艾伦伯克：其实比起不同之处，我看到更多的是跨越地域的一些业务共通性。一些事情会克服地理的复杂性。举个例子，在北美，美国和加拿大是两个大的国家，它们当中的不同地区也存在语言甚至风俗习惯上的差异。来自不同国家的员工之间也有非常具体的文化界限。这些都是需要适应的内容。而在大多数情况下，对专业性的期待都是非常一致的。
接下来，(设施管理人员)接受的培训项目或许是最重要的部分。IFMA的专家们可以把我们的培训项目带到不同的国家和城市当中，如果没有这些优势FM在全球会变得难以发展。
我还想说的是，相比其他行业来说，FM作为一种职业还是非常新鲜的事情。所以从全球来看，这个全新的行业在不同国家里不会有太多的差别。而我自己一贯看重的一点是，我们不仅要有全球化的行动，还必须具备本地化的思维。已经有很多很多很多年了，人们总是会说“思维全球化，行动本地化”，事实上这并不是当前商业的运转模式——当今的商业需要一致性，在所有商业会议简报甚至包括我们的报告中，都在谈论集约化管理、流程一致性的趋势。所以现在最大的不同就在于将过去“思维全球化，行动本地化”的论调彻底颠倒过来，变成“行动全球化，思维本地化”。
《现代物业》：提到本地化思维，那么IFMA和仲量联行在中国推广设施管理的过程中会不会遇到一些阻力?特别是从设施管理服务商的角度，向客户介绍设施管理时，如何减少差异?
莫琳·艾伦伯克：在最基础的层面，转变客户对设施管理的观念，需要让他们知道今天的FM究竟应该是怎样的面貌。在中国，甚至可以说在大多数国家，传统的客户总是从非常技能化的角度理解设施管理。要说服他们必须抛弃这种思维了!要用“汇聚”的思维方式，从想要完成的事业的角度思考。如果总是从具体的功能性出发，当然能做的事情就非常少。实际上FM可以在许多方面带来更大的转变。我可以告诉你的是，和世界上大多数国家比较，中国有很大的机遇——在市场开放之下，中国在许多年之后将会成长为全球第二大设施管理市场。
这里有一个定义方面的问题：人们经常将“设施服务”和“设施管理”相互混用。不是的，它们各是各。“设施服务”是服务，是技能性的具体服务;而“管理”就是管理。比如在一间酒店里，会发生全天候的清洁和供餐，这些是服务;但酒店的管理，是向客户提供组织性调度的丰富经验——这是设施管理和服务的区别。我想有些时候客户需要花一点时间去搞清楚哪些是可以“送货上门”的服务;而当我们提供的是管理时，他们打开房门后看见的可能是空无一物。
酒店配餐、清洁等技能性的具体服务属于“设施服务”;而“设施管理”是向客户提供组织性调度的丰富经验。
《现代物业》：设施管理或者企业房地资产运营的概念在中国还属于起步阶段。对于这种市场情况准备从哪些方面介入，以便中国企业能够较为顺利地接受相关理念?
莫琳·艾伦伯克：当人们谈论需求的时候，我们需要去倾听，而后识别出什么是他们真正想要的。如果人们提出了一个需求，典型的回答是“哦，那在美国是什么样，在中国是另一回事……”云云。但FM扮演的最重要的角色，就是倾听需求，并不吝时间地弄清楚这个需求的真正含义，之后再反馈给客户，提出一些具体的建议(“你可以考虑这些这些这些……”)，并告诉客户我们还可以做哪些事。告诉他们我们可以让办公空间加持各类先进技术、帮助重新设计空间，还有各种改进的可能性。因为就算他们眼下不打算有所调整，这也会给客户制造一种认知：还存在更丰富的商业范例，还有更广泛的讨论空间。不过确实有一些人给客户提建议，仅是以一个管理顾问的角色，从生命周期出发，告诉客户应该做哪些事(然后客户就照做)，而没有很好地花时间去理解客户的商业需求。
这就是关键了——理解需求，提供多种可选择且可行的建议。
《现代物业》：这就好比物业管理基本是按照固定的模式提供标准化的公共管理服务，而设施管理需要根据客户的具体需要进行定制。
莫琳·艾伦伯克：非常正确!而且根据大量的实践经验，我认为，优秀的设施管理，在于首先审视当前客户的工作内容，清晰勾勒出此中的业务流程，并提出不同的业务流程，建立数据的可追踪性从而使流程更高效。也就是说，梳理业务流程是第一步，也是关键点(一些顾问公司就只做这个)。接下来需要置入正确的步骤、正确的领导力、正确的技术，还有那些正确的服务——你说的确实没错，这些绝对不是规定好的，而是深度的咨询。
《现代物业》：以员工为本的工作环境的需求日益增多，设施经理如何在管理中平衡设施管理水平、员工体验和工作效率之间的关系，以取得更好的工作成效?
莫琳·艾伦伯克：这要从理解客户企业文化和品牌(形象)开始——这是No.1，所有的事情都要跟随它去开展。当理解了客户的生意想要达到的目标以及公司想要吸引的人才类型之后，就可以进行设计，研究所需的技术、家具、策略等任何你想到的要素。但是，如果你不理解客户公司所处的领域、企业与雇员之间的关系模式、员工来此工作的原因，剩下的部分就是“竹篮打水”。因为它们必须相互匹配，而企业文化就是源头。
《现代物业》：现在员工灵活办公的趋势越来越明显，这方面您有没有具体的案例分享?
莫琳·艾伦伯克：超级多的公司都在实施灵活办公。有一个例子：有一位职业女性在Steelcase公司(编者注：该公司是全球办公家具生产巨头，成立于1912年)工作，名叫翠茜·布劳尔(Tracy Brauer)。她在一两年之前写了一本书，公司还帮她出版了。她是一名研究员，有美国哲学博士学位(Ph.D)，她研究不同类型的公司，她的书里谈到的就是这种模糊性。
灵活的办公空间激发员工创造力
回到企业文化的话题。一些公司就是提倡加班到“能有多晚就到多晚”，所以他们在办公室里配置了洗衣机和食品以便员工可以“常住”;另一些则提倡员工在家办公。其中的重点就在于，这些雇员的期望是什么。再比如我女儿，她在律师事务所工作，律所要求他们和客户一起办公，一直工作到凌晨两点，“早早回家”在所有选项之外。如果他们不允许任何人离开办公现场，就必须保证深夜里也有食品供应。所以灵活办公的安排方式，你尽可以海阔天空去想象。
但对于灵活性，真正重要的是可问责性——包括FM的可问责性和客户员工的可问责性。一方面，企业和员工之间是有契约关系的;而从我们设施管理的视角看，FM的责任就是保证员工抵达设施之后可以尽职地工作，而又不会让他们觉得自己在灵活办公时间内应有的权益没得到保障。
灵活办公是个非常宽泛的话题，它确实有效，但你必须有具体的工具能够对灵活办公进行量化。
《现代物业》：能够促进现代办公环境优化的智能设备有哪些?
莫琳·艾伦伯克：新科技都是很梦幻的，会带来巨大的变化。今天的大多数人，尤其是年轻员工，总是在希冀能够随心所欲去工作的能力。有了新技术加持，你可以预定办公场所，查看办公室的情况，如果某一天办公室过于拥挤那么就可以选择在家办公，而不至于急匆匆赶到办公室却让同事们给你个只有“站票”的“惊喜”。
新技术赋予人们管理时间的新能力;而从企业的角度，新技术产生海量数据，显示哪些空间“粉丝”多，哪些空间处于“僵尸”状态，而管理者就可以据此进行调整。数据跟踪改变了很多方面，让办公空间产生更多的乐趣，又能更高效地运转。
《现代物业》：大量的数据产生就需要有特定的工具进行分析，例如楼宇的能耗。设施管理当中如何进行数据化管理?有哪些具体的手段?
莫琳·艾伦伯克：数据是我们这个行业未来的金饭碗。商业正处于数字化的过程当中，这对我们意味着从蓝图到预测的一切。比如IBM的“沃森”(编者注：IBM Watson，认知计算系统，具有大数据分析能力)，可以帮助企业预测一项生意的发展情况，而使他们做出正确的决策。
设施管理应用型物联网(IoT for FM)包含智能楼宇和智慧城市，将使建筑和周遭环境更紧密地结合。对开发商来说，可以更准确地判断住宅、零售、办公等基础类型物业的开发体量，以及设定三者之间的互动关系。对于设施管理，数据的收集可以帮助解决业务难题，同时也能提供最新的办公空间体验。当人们关心生产力的有效性时，数据本身还能给予证明——当然也包括证明我们管理人员的预测。
我们正在和一些客户合作，许多公司想要找到连接办公场所并改变它的方法，其中一些还是巨无霸公司。在这些企业当中我们发现了一种趋势：当想到FM时，FM部门在做他自己的事情;物联网的建设进程完全碎片化，IT部门在整合办公空间方面经验寥寥;HR(人力资源)部门也是关起门做事;他们之间彼此不沟通——这种支离破碎的情况总是不停地上演。我们从分析公司业务入手，得到的结论是：有必要在客户面前对这些正在发生的行为做一评估，然后将所有人都召集在一起，把那些分散的“事项”用一条线“穿”在一起使其形成一个完整的项目。我们认为企业发展中出现问题是非常自然的，但是不能刻意回避。
我们学到的最重要一点就是，在开始任何一项工作之前，把大家叫来同一个房间，让他们彼此交流，你会对结果感到震惊。
其实归根到底还在于用户服务。麦肯锡(McKinsey & Company)在几年前做过一项名为《用户服务的3C》的报告(The 3C’s of Customer Service)——“一致性(consistency)，一致性，还是一致性”。如果你的方案不具有完整性、一致性和可持续性，就不会起作用——不仅有完整性，还得保证可重复操作。
你做这些的所有原因都在于提供完整的用户服务体验。此乃开启成功之门的钥匙。
《现代物业》：作为设施管理服务商，您更关注的是业主财务方面的问题，还是用户满意度?改进工作方式或优化管理手段时应该着眼于财务还是满意度?或其他的方面?
莫琳·艾伦伯克：两方面同等重要。经营一门生意，我们得做到能够负责任、超前为用户着想。他们不满意就是失败。用户总是期待在最优惠的价格下得到最好的服务结果。
在其他方面，如果一家公司想要找FM服务供应商，那么它就是想做出一些变化。变更管理(Change Management)是FM服务供应商的一项重要职责，他们服务的企业当中时不时会有因业务转换而产生的变动。设施管理人员是变更的驱动者。对客户来说，各种事务或是办事方式都会和以往不同，他们花钱是想得到一些期望的结果，而不是单纯被动地适应某种变化。这是非常巨大的一项挑战。我要说的是，服务可以完全按照客户的期望来实现，但我们所理解的产生变更的驱动力如果不符合用户的期望，就依然不能算是成功。从客户的角度看，他们要找的是能够帮助自己管理组织变更的服务供应商，因此，这不仅是做好本职工作的问题，我们还要变成客户的优秀伙伴，帮助他们理解变更是为了更好地服务他们的用户，最终形成多赢的局面。
《现代物业》：在中国推动设施管理行业的发展，您有何建议?
莫琳·艾伦伯克：首先，利用现有各方面发布的资料信息去了解全球设施管理行业的发展动态。我个人会花不少时间在阅读上面。服务供应商、顾问公司以及像IFMA这样的协会组织都会发表一些文章。我们的研究机构也会发布研究报告。
其次就是参与同业组织，例如IFMA。在这里无论来自哪个行业、从事哪种工作，聚集在一起的都是专业人士，他们会谈论行业的最新动态。这是进入行业的绝佳途径——来参加会议、和专业人士一同进餐、外出考察其他设施，人们都非常乐意分享自己的知识。走出自己的小圈子，去遇见更多的人，看看他们正在做些什么，你会收获更多。
(原载于《现代物业·设施管理》2017年第4期)
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