作者: 丹尼斯·克鲁皮 | 2016-11-13 14:36

设施管理的责任

在一定程度上，组织文化可以宽松地定义为：领导和团体之间，遵循其认同的公司规范而产生的互动、协作或相互影响的方式。这可以扩展到组织策略以及如何执行上。正是这种组织规模深刻地影响着组织结构的文化，利用和优化着设施管理(FM)的功能。

设施管理团队的结构

设施管理团队的结构可以简单得像一个人戴着很多顶帽子，抑或像一个多层次、多位置的组织一样复杂——它分布在广泛的地理区域之中，拥有多个部门和多条虚拟的业务线。在单一责任方结构中，FM团队可能只负责日常运营，租赁新的场地或设施，支持基础设施和服务设施的运转，以及管理项目。而在大型组织中，FM职责可能与专门的个人甚至团队相割裂，承担起整个投资组合的日常运营、规划、房地产事务、评估、项目管理和建设活动的责任。

组织的文化和规模，在如何及对谁提交FM报告当中都会发挥作用。在典型的垂直结构化组织中，存在着明确的责任和报告体制，它们遵循着一个规定好了的指挥链。在更加复杂的组织中，报告的格局当中可能会加入一些水平化(横向)的结构，这可以直接在部门、分支机构甚至不同地理区域的内部和外部添加对等关系。这些横向关系使管理者能够调整其资源以实现目标。因此重申：组织的规模和文化在定义每个经理的控制范围上发挥着作用。

在更大型的组织中，设施经理们或许会发现自己在向另一位在公司组织内担任更高级职务的FM专业人员报告。从某种角度上看，这种情况可能是很幸运的，因为更高级的设施经理可以更明确并以赞赏的眼光理解日常操作所涉及的内容，例如在租用新空间的准备方面。FM团队甚至可能会有一位导师或顾问，他不仅能够理解设施管理团队所面临的困难，更可以在如何解决具体和潜在的毁灭性问题方面提供具有关联性和现实性的指导——退一步讲，也可以在团队沮丧的时候提供同情式的倾听，同样，这个人也能够在团队克服不可预见的障碍或优质地完成一项工作时，毫不吝惜地给予团队赞赏。

在一些中小型规模的组织中，FM团队可能会向一位高级管理人员报告，他对FM运营的监督只是自己职责的一小部分。在这种情况下，FM团队应调整自己的期望，并准备好了解这种变化与前述讨论的报告结构的不同之处。这类高级行政人员的需求将有所不同，可能是出于此人对FM功能的理解，以及需要遵循公司对FM运营期望所需的路线图。尽管如此，FM功能的目标和义务是保持不变的。

公司文化对FM角色的影响

无论是经验丰富的专业人员还是FM职场新人，理解和诠释公司文化都可以帮助设施管理者履行组织内部FM事务的义务。那么，设施管理的义务是什么?根据国际设施管理协会(IFMA)[1]，设施管理“是一个包含多个学科的专业，通过整合人、地点、过程和技术来确保建筑环境的功能。”[2]

虽然这定义了我们做什么，但我们如何完成这一工作，则进一步由IFMA在2009年全球工作任务分析(2009 Global Job Task Analysis)[3]中定义的“11项核心竞争力”[1]所指导。虽然这些核心竞争力为我们如何做好工作提供了良好的基础，但事情仍然取决于我们在所服务的企业内的组织价值观、实践和政策——换句话说，也就是公司的组织文化。

由于你的组织已建立的结构需要支持其业务目标，了解该组织文化的基本原理可以为你提供更多的洞察力，助你成功。由吉尔特·霍夫斯塔德(Geert Hofstede，社会心理学家，全球和组织文化的权威，确定了组织文化的八个维度)所发展出的组织文化模型[4]指出，虽然所有的变量都发挥了作用，但其中两个特别有意义：“手段VS目标”，以及“员工VS工作”。

了解组织文化

以“方向性文化”为中心的组织注意力主要集中于如何实现目标，而以“目标导向文化”为中心的组织注意力集中于实现特定结果。在“以员工为中心”的组织中，员工认为他们的问题超过了他们从事的工作本身而占据了中心位置;而在“以工作为中心”的组织中，员工对履职倍感压力。在不深入讨论和分析各个意义与含义的情况下，就很容易看出它们是如何影响一个组织、其对FM事务的期望，以及其与其领导者的领导风格的。

这依赖于FM团队将他们的活动与组织的文化和领导风格相协调，同时保持忠诚于设施管理行业的核心竞争力。这必须在日常业务活动中通过全方位策略性的FM功能报告显示出来。

在许多组织中，高级管理层会有一个观点：FM只代表一个成本中心。这是由多重因素导致的。正是通过理解组织的文化，FM团队才可以消除这种观念，并开始从被视为成本中心转变为增值战略业务的合作伙伴。为了做到这一点，设施管理者需要展示其能够始终如一地增加超过利益相关者所期望的价值，并通过将FM功能与组织的价值观和核心业务战略保持一致来传达这种增值。

成为战略业务合作伙伴

为了成为战略业务合作伙伴，设施管理者不仅需要了解组织的业务是如何运转的，而且需要了解业务运转的驱动力。设施管理者需要了解是什么在为整体业务需求提供服务，以及如何对提升这些必需品的策略进行沟通。

高级管理层和决策层人士是战略前瞻思想家，他们负责大局，决定资源如何分配，因此他们对时间的需求是巨大的。业务的增长高于一切，时刻吸引他们的注意。他们的思考方式是利润、损失、投资回报、风险、经营费用和资本支出，而不是升级照明或季节性调整建筑温度。驱动他们的是增加利润/股东价值，并尽量减少风险。为了与这些服务对象一道取得成功，设施管理者必须按照上述框架提供其运营或项目的结果(分析)。

设施管理者必须展示一个明白和确定的路径，以便不仅能够显示出直接节约下来的成本(包括成本价值和风险的规避或缓解)，而且还能显示工作场所舒适度的提高如何直接等同于提高生产力。例如拟议一个空间管理项目，需要重组部门并重新设计和分配工位以优化空间，提供更大的利用率，同时提高效率和舒适度。一旦设施管理者可以表现为技术合作伙伴，支持组织的业务战略，并可以用正确的语言向领导层报告这些改进，感知的转变就可能开始发生。

绩效衡量，或数据分析形式的关键绩效指标，在实现这些目标方面发挥着重要作用。无论组织的规模或报告结构如何，这些数据都需要可靠、具有关联性、充分而适当的总结，以呈递给会议室中的决策者们。重点应该是提供能够导向对主题的行动或启发洞察力的优质信息，以便做出更明智的决定，或者能够创造信心，做出精确的业务选择。这些业务决策可能包括例如：工作场所战略、投资组合增长或收缩、服务水平的提高、停止具体利用不足的服务、系统和计划的绩效评估，以及控制成本。

FM的关键连接点

今天的全球经济形势给组织及个人带来了许多挑战。这包括对我们的设施进行管理当中发生的变化，具有知识和技能的设施经理必须掌握和利用这些变化才能取得成功。没有什么比我们具有这些能力更重要——提供安全、舒适、有吸引力和技术先进的设施，提供卓越的服务使建筑物使用者有机会实现公司目标。

这取决于设施管理者们能否移除或抵消那些阻止建筑环境中的使用者达到有效运营水平、鼓励创造力和创新蓬勃发展的障碍或阻力。我们需要实现这一目标，同时也要确保实现FM的目标，如卓越运营和财务责任。

如今的FM比起以往任何时候都处于设施全生命周期中更为关键的位置。我们业已复杂的环境正变得更加复杂。新产品以云计算和物联网的形式出现，可能用于各种设备。这是非常重要的——我们需要随时了解最新的技术进步，因其增加了已经不断增长的业务需求，并优化了我们所辖设施对基础设施的需求。

IFMA在这个转型周期中的许多方面都显示出其主导作用。其中之一就是它参与到国际标准化组织(ISO)[5]中，并制定了新的设施管理系统ISO标准。[6]所有这些努力结合在一起，使FM能够建立一种动力，实现其作为增值战略业务合作伙伴并迈入决策层的目标，并在董事会中占有一席之地。

注释：

[1] IFMA: www.ifma.org.

[2] www.ifma.org/about/what-is-facilitymanagement.

[3] IFMA Global Job Task Analysis: www.ifma.org/gjta.

[4] The Organizational Culture Model developed by Geert Hofstede: http://geert-hofstede.com/organisationalculture.html.

[5] International Organization for Standardization: www.iso.org.

[6] ISO 41000 Integrated facilities management system: http://standards.plantops.umich.edu/iso-41000-integrated-facilities-management-system.

(本文由国际设施管理协会(IFMA)授权发表。翻译/王正)

丹尼斯·克鲁皮(Dennis Crupi)，注册设施经理，拥有30年的设施管理经验，主要在工厂运营和项目管理方面。

(原载于《现代物业·设施管理》2016年第10期)