作者: 大卫·卡普克 | 2016-07-18 11:38

项目管理对设施管理的影响

在过去的20年中，公众对办公场所的关注和认知已逐渐从“知识、脑力工作者”转换为“创意阶层”，并持续变化着，“事事皆项目”的思想就是在这样的思想转型中悄然出现并深入人心。正如汤姆·皮特斯(Tom Peters美国著名管理学家)于1999年发表的著名言论一样：“所有白领工作即是项目化的工作”，这也是这一思想第一次出现在公众面前。

皮特斯表示，项目工作并非简单的“有组织、原则的规范化工作”，更是加快员工能动性和工作效率的有力工具，以及促进个人事业、公司发展的最佳逻辑度量。对于许多当代知识型、创意型工作人员来说，无论是白领、蓝领、粉领或其他，项目的完成及其完成情况可以在一定程度上定义员工乐于进行此项工作的程度。无论是对于企业、公司或是个人，项目的完成都是近、远期工作彻底收尾的象征。

办公空间内包括一系列有趣的、独立的设施设备

为什么“项目”成为了如此重要的工作情况衡量单位呢?答案就在项目管理自身的概念中，在项目管理中必须设立以时间、资金、资源利用、工作流程和工作质量为基准衡量单位的管理制度。将工作转换为一系列“项目处理、完成”的优势在于，项目管理的实质即是通过量化的信息来记录项目(工作)的流程信息并将项目(工作)结果和收益制成对应报告、报表。对于任何的公司和个人，无论其想要获取更大的成功、在事业上更进一筹，还是想要保持既有状态，都可以通过详细的项目(工作)完成情况记录、报告来证明自身，进而获得进军未来的跳板。

什么是项目?

回头想想究竟什么是项目，项目由什么构成的将是十分有帮助的。虽然对于“项目”一词的定义有许多，但是事实上，项目需具备以下集中要素方可称之为项目：

1. 一个非常清晰、明确的工作目标或可交付、可完成的工作任务;

2. 一个清晰的项目含盖范围，包括责任内细则和责任外细则;

3. 设定了项目工作完成的具体时间;

4. 财政目标或财政限制，通常以预算形式表现;

5. 明确地制订项目工作需求，包括人员、设备设施、知识和工具需求;

6. 对工作质量、项目结果质量的明确预期。

项目管理即是我们用以执行、记录、监督、追踪工作任务的有效工具和技巧，亦是我们能够将上述信息汇总制成项目工作报告的必需技能。项目管理技能可以使项目管理团队(要知道，所有的项目管理都是由团队构成，对管理人员之间的协同合作有极高的要求)集中精神在相应的界限约束内，更好地完成项目目标。

项目目标的达成应是所有项目工作的核心，它的实现即是整体项目的圆满结束。通常，在项目结束的时候，许多人都会思考：这个项目是否取得了成功?抑或是因为某种原因失败?事实上，项目的组成要素可以帮助我们来定义项目的成功与否：该项目是否在限定的时间范围内达成了项目目标，且项目成果质量达到了预期程度?项目在进行过程中是否严格按照约定范围发展，还是在一定程度上超限造成了资源和人力浪费?项目中的物质资料和其他资源是否按照计划实现了高效利用(在一些案例中，这一条被归入“预算目标达成”之内)?

上述的所有要素都是可以进行追踪和测量的，并将直接对项目本身的成功或失败产生影响。项目管理原则更要求我们确立“定义、发现并达成那些特殊的、可以度量的工作目标，在特定的时间范围和预算范围内完成整个项目”。

将工作项目化的优点在于其可以帮助员工和管理人员设定清晰、有意义的工作度量基础。并且，在考虑时间限制和预算约束的同时，尽可能地提升项目下设施建筑或某一特定事务的整体绩效、可预测性和可靠性，进而获得更为巨大的项目产出。工作执行方式的一致化还能够在项目中的各个工作范畴内形成大量的平行比较，以达到促进战略、技术调整的作用，帮助实现项目的“绩效提升”目的。

但是，将工作活动构建为项目并以项目管理工具来执行工作就一定能够取得成功，项目管理对管理团队的工作关注度和精艺度有着较高的要求。正如本·斯奈德(Ben Snyder)在其所著的《凡事皆项目：项目驱动型企业经验70条》(Everything's a Project: 70 Lessons from Successful Project-Driven Organization)一书中所说：“项目本身是没有好与坏的分别的：在一定程度上说，项目的概念是中立的。项目团队所做出的各种行为将直接影响项目的成败，而决定项目成功的重要因素即是每一名项目团队成员所使用的专业技能和其对项目付出的关注和努力”。

一些工作活动自然而然的带有项目概念体系。可以说，无论是烘焙一块蛋糕还是建造一条高速公路都可以被简单地理解为“项目工作”，这些工作活动都具有着明确的可交付成果，并且我们可以为它们设定时间限制、预算和完成工作所需的资料资源。

然而，是否所有的工作都真的可以、合适被作为项目一般进行管理和操作?例如那些需要“持续不断地进行一般性工作和运营”的诸如财政部门运营、家政服务管理、水处理厂运营等，这些工作并非具有明确的开始点和结束点，是否也合适以“项目”论之呢?

努力实现商业目标

在将工作“项目化”的过程中，我们需要进行重新构想，将那些“持续不断地进行一般性工作和运营”的工作实质转化成“独立工作、成就”的堆叠和累积。经过一定的思考，我们完全可以将这些长期的持续性工作拆分成中、短期的任务目标，并进而为其规划出时间限制、预算和执行方法。

在设施管理行业中，项目管理概念已经在很长时间以来被应用于建筑建造、整改、修复和替换工作中。事实上，更为广义的项目概念可以将设施管理牵涉的大多数项目工作(从项目总体规划到粉刷建筑设施内部墙壁)转换为可量化的步骤，并通过实现这些量化步骤实现设施建筑的商业目标。

项目管理理念中的精艺和工作一致性亦可以帮助企业在设施管理任务中创造持续不断的进步和提升。在“步进式”的思想指引下，一个项目(设施管理任务)的完成将恰好为下一个项目步骤奠定基础，设施管理工作流程变得更加容易计量。通过这种方式，我们能够明确地发现那些“已发挥作用或已生效和未发挥作用或未生效”的项目任务节点，并做出相应调整以完善项目成果。

美国项目专案管理协会(PMI，Project Management Institute)，作为重要的专业知识中心和项目管理人员认证机关，对项目的定义为：“临时组成的团体性活动，旨在生产、交付或达成特定的、预期的产品、服务或成果”。

“临时”是一个非常关键的概念(这也是为何项目管理对年轻一代员工具有着极高的吸引力，他们并不乐于从事长期的、例行的工作模式)。如果一项工作或任务为“持续性工作型”，无法设定结束基点，则需对其进行合理分割，以便对其设定时间限制。例如，许多公司和企业都将设施规划归类于“持续性工作”。但是在这种“持续性”之中，我们仍然可以构思出一个“1年计划”、“5年计划”或“10年计划”。其中，“1年计划”是最为适合项目管理安排的，毕竟，未来一年的可用预算往往是可以预知的，而常年的预算额度则具有极高的不稳定性，不易实现对计划时间内项目、工作完成情况的科学规划。

设施规划即项目

在展望2014年大型企业的设施规划、管理工作时，我们可以从“思考企业在2014年的整体目标”着手进行——与企业战略相一致永远都是战略性设施管理团队的首要考虑。增设新运营网点?消除浪费性成本?开发新产品?我们很难确定企业的年度规划是什么样子，事实上，我们只需要将其作为设施规划的核心即可。在内部部门和结构复杂的大型企业中，甚至会有多个、彼此具有一定矛盾关系的企业目标同时出现，我们也应同时给予足够的考虑。

这些企业目标将会依次帮助我们确定出设施规划项目的具体含盖范畴。例如，若企业在试图建立新的营业网点，则我们可以对市场容积和成熟度进行分析，以确定出新网点所需的技术和设施需求，用科学的“网点运营产能-市场容积”比例帮助其获得最大商业收益。

事实上，在设施规划中，人员的综合能力和其具有的专业知识是规划团队组成的基本逻辑要素，如果企业目标是降低成本，则会计和采购人才可作为团队核心成员;若企业目标是发展和经济增长，则市场调研、中介经济和交易管理型人才可作为规划团队的核心成员。能够做出科学规划的企业和公司会尽可能早的确定出其规划团队核心人员名单。

协同合作的工作环境

“协同合作式的工作”是项目工作的重要属性，任何一个综合项目的任何环节都将涉及多方面、多领域的专业知识和技能应用。即使是“对项目进行评估、批准”的笔头工作，也需要来自不同领域的人员协同执行。充满协同合作氛围的工作环境将极大地提高人际间互动的发生几率，并同时促使各种设施设备的使用，会议室、电话会议室、文件及通讯信息集成储存设备等(在当前情况下为电脑应用软件、服务器)。此外，所有涉及项目运营、设计和管理的部门必须严格分享获取的数据和项目日程表，以推动企业目标的实现。这种不同人才为同一目标进行合作的工作方式正是项目管理的实质。

公共休息区配置桌球桌

茶水休息区

有了时限、目标和范围底线，项目团队即可制订出详细项目时间表、所需物资清单和项目预算。而项目团队的领导者则需仔细地监督、检查所有的项目规划内容，避免其与企业的战略目标之间产生偏差。这时，变更管理就会显得尤为重要。在动态环境下，变化的产生是不可避免的，严格遵循项目管理工作的精艺性，我们可以抓住机会对项目进行具有更高收益的整改和调整。然而，如果管理不当，最小的变化也会给项目整体带来巨大的负面影响。幸运的是，项目管理数据库中也有解决此问题的应对方案：以更改请求和变更单的形式，更改请求帮助项目管理人员理清更改内容，并根据实际情况确定是否应用更改;变更单则是一系列文件的集合，旨在客观描述出整改步骤所需的成本，和其对项目整体完成时间带来的影响。

一个“持续进步”的环境

或许一切看上去都是那么的简单、直接，这是因为项目管理的铁则即是通过控制和调整来避免工作变得复杂，并使之更趋近于直接性的“可完成任务”。所以，在涉及专业、技术更为多样的设施规划管理中，极有可能在原始项目项下出现多个子项目甚至不同阶层不同时期的计划、项目和子项目。

在这种情况下，作为构建、管理技术的项目管理知识毫无疑问是各类团队同时处理大量挑战和困难时的最有力工具。“总体规划-分支细节计划-项目-子项目”的层级结构也更便于项目全期的进度检查。当所有子项目全部完成，分支细节计划即完成;当所有分支细节计划完成，总体规划即完成。

我们可以将其视作一个“持续进步”的过程，低级别任务的完成不断地提升着高级任务的完成度，在实现企业的最终目标的同时，具备着容纳、处理改变元素的能力(无论是规划改变还是项目管理团队成员改变)。最终获得综合性的项目历史记录为之后的项目管理人员提供参考。

在执行设施规划的特定时间节点，一些团队成员(或新组建的管理、运营团队)，需要根据接下来几年的总体计划开展当前的工作，在确保当前工作符合既有目标的同时，为迎接新方向、新目标做好准备。而项目管理结构、工具和技巧则可以帮助管理人员及其团队在不影响当前工作状况的同时，着手处理新工作以完美适应未来目标需求，持续创造收益和实现持续的进步。

(本文由IFMA国际设施管理协会授权发表，翻译/南天)

大卫·卡普克，就职于曼哈顿软件公司(Manhattan Software Inc.，设施管理、地产管理技术服务供应商巨头企业)，主管产品管理和产品市场分析。卡普克先生有着20年的设施、地产管理从业经验。

(原载于《现代物业·设施管理》2014年第2-3期)