作者: 潘志宏 | 2016-07-15 10:38

服务外包、集约化管理优化银行后勤服务

关于集约化和服务外包的概念

国有商业银行是伴随着我国金融体系的改革而形成的，经历了专业银行企业化和国有企业银行化转变的两个阶段。在这两个阶段的变革中，银行的内部体制逐渐完善，尤其是主营业务模式、营业能力的拓展伴随着国际化的深化都得到了长足的进步，而银行的后勤服务业却一直没有深化发展。由于长期受体制的影响，银行内部的管理组织架构还保留着大而全的特性，管理部门相互重叠、审批流程复杂、后勤服务专业化人才欠缺，导致后勤服务业一直处于边缘化的状态。随着近年来银行网点布局的加快，银行的硬件建设也驶入了快车道，但同时也暴露出银行硬件设施后期管理跟不上、不够专业化、非标准化管理的困境，日常管理仍旧无法摆脱员工兼顾保洁、维修、资材配送、客户引导等非主营业务的工作，极大地消耗了员工的精力。即便支行网点聘请了临时工，由于受到网点大小、专业性、作业标准等问题的制约，又造成了人工成本的浪费而无法完全解决网点的多方面需求。随着外资银行的大举进入，竞争日渐激烈，银行迫切需要改善后勤服务的品质，需要具有全面化、专业化、标准化的公司为银行提供更加可靠的支持，由此专业的银行后勤服务供应商应运而生。

银行网点的服务也日趋人性化

为什么银行服务业需要集约化管理?

现在，集约化经营的基本含义已经引申为一个部门、一个行业或者企业，依靠科学技术进步和科学管理，通过资源的优化配置，形成规模经济，以更少的投入获得更高的效益。

银行服务业需要集约化管理有两个主要因素：

其一，集约化管理便于服务供应商建立统一的管理平台。服务供应商可以利用先进的网络通信技术手段和数据库系统，将银行所有的后勤服务全部集中在一个平台来管理。接到每一条银行的需求后，集中调配人员、车辆、资材保证在规定时间内迅速完成业务，同时完成情况和报告会录入平台数据库，银行管理者通过终端24小时随时查询，极大地方便了银行对后勤服务的管理。

其二，集约化管理会降低银行的管理成本。比如银行的网点、自助行的特点就是网点分散、规模较小，如果每个点都配一名保洁员，则因为面积小业务量会不饱和。如果把所有支行、网点、自助行、ATM机保洁等都外包给服务供应商，那么供应商利用专业性会按照地点、保洁时间、保洁标准等因素综合考虑布局，以最优化的人员构成来完成上述网点的保洁业务，这样会大大减少人员成本的支出。如果再进一步考虑，对网点日常较难打扫的部分，如看板保洁、地毯清洗、ATM灯罩内部保洁、天棚灯具VI导示标牌系统等项目，单独配备车辆、人员，形成专业化的业务，这样会大大缩短保洁周期，彻底实现保洁的专业化、标准化，同时网点的保洁员人数又会因此得到更进一步的优化。实现上述的专业划分以后，服务供应商在推行服务标准化、专业化的人员培训推广方面得到了强化。同时显而易见的成果是为银行带来管理成本的降低，银行越深化推进外包，就越便于服务供应商实现集约化的管理，从而实现双赢。

银行如何实现后勤外包?

第一，银行后勤服务外包首先要在决策层实现思想观念的转变——在服务外包过程中，银行与服务供应商的关系由传统的服务提供转变为战略合作。最根本的目的就是利用价值链体系上游企业的管理、人力资源及服务优势，来提高银行的核心竞争力。银行的决策管理层及经营管理层需要转变思想观念，接受后勤服务外包，充分理解后勤服务外包的好处，认识到外包对银行今后发展的作用，这样才能更好地推动后勤服务外包业务的发展。

第二，在银行内部重新建立对外部门，重构组织和工作流程，打破传统的部门壁垒，对后勤服务业务等进行梳理、重组，剥离非核心业务。如平安保险最近成立独立的事业部，此部门专门负责外包业务，寻找综合实力强、社会信誉度高、具有专业专长的合作伙伴合作，将主要精力和资源运用到核心主业上，提高资源利用率和营业能力。

第三，银行的后勤业务特点多样，除了如保洁、安全、配送、工程维修、引导、信息录入、餐饮、车队等单项业务外，还有一些业务会以业务链的方式出现，如看板及VI导示系统从设计、制作、安装到日常维护、更换改造已经形成了一个完整的业务链。又如ATM机业务，包括ATM机的选址、外罩加钞间设计、外罩加钞间安装、ATM机存储搬运就位、日常保洁管理、ATM机到期后的续约管理。

因此，建议银行积极推进整体业务链的建立和外包，这样在管理方面能够清晰地划分责任和权力，银行几乎不会为这些琐碎繁杂的日常管理业务操心，同时还能时刻通过平台检查供应商的服务情况。对于供应商来说，产业链条的整体效应更利于对业务的集成管理，从人力配置到材料采购能够全面实现优化，不仅降低了管理成本，更重要的是产品的品质得到了可靠的保证。

第四，建立服务外包业务各模块标准。服务业的重要性在于需要由人来完成，因此在管理成本中，人工成本是其主要的部分。银行对外业务部门应结合人力市场及政府关于劳动工资标准、劳动保险调整政策等，和服务供应商共同对不同岗位进行定价，单价标准一经确认后，将在一年内执行。根据人员实际增减按月结算，便于实际操作。

不同的业务模块有不同的管理标准，银行可以和供应商共同制订管理标准、量化标准、管控对接管道、应急对应机制等，使整体业务在监管过程中有据可循、有法可守。银行可根据实际检查标准进行检查、反馈、督导、处罚，以保证供应商的业务能够保质保量地完成。

从看板及VI导示系统服务的业务链中窥视集约管理

看板及VI导示系统从设计、制作、安装、日常清扫维护到更换改造整个业务链统一外包给服务供应商，这样能在设计中贯彻和传承银行的企业文化、标准化控制制作的材料和工艺、保证安装的可靠性。看板及VI导示系统再也不会出现破损脏污没有人管理的情况，供应商会定期提供管理报告，使银行及时了解所辖区域的看板VI状况。到使用寿命期后，供应商会提交改造或更换的报告，根据银行的要求进行更换，从而实现设施从生到死的全过程管控。

银行网点的VI设计更体现统一性

服务供应商在管理体系设置方面设立了专门的设计部，为银行提供准专业化设计。由于了解银行的设计规范和企业文化，设计部不但承担看板、VI设计，银行日常会议、活动等所有的需求都可以在这个平台及时、高效、高品质地完成。

在制作方面，供应商建立专业的广告工厂为银行生产，从选择材料到加工工艺都实现标准化流程，从而有效地保证了产品的质量，同时也能满足银行对VI系统的所有需求。同时，工厂还肩负着日常维修的任务，随时对发现的问题进行维修，实现了集成化、标准化。

看板VI除了需要定期检查外，还需要随机进行检查。但是维修人员无法守在一个地方天天检查，如何解决随机检查的问题呢?如果银行的保安、保洁、引导员都是由一家服务供应商提供，就有了集约化的可能。将检查标准制成卡片，上面留着服务中心的电话，所有为行里服务的员工经过培训后都成为检查员，可以在上班时间对看板VI进行监控检查，发现问题就在第一时间电话联系，室外的作业车马上就能赶到进行维修，提高维修的及时性。

定期检查维修人员、配送人员、保洁员、引导员的巡检员，在进行检查和督导的同时对现场的员工工作进行检查，定期形成报告及时上报中心，便于中心进行管理调整。

最后，所有的看板服务档案都进入银行服务中心的数据库系统，银行负责单位可以随时查阅调用，方便了银行的管理，利用专业公司彻底实现了业务的转化。

后勤服务外包是银行未来改革的必然选择

银行将一些重复的、简单的、繁杂的非主营业务委托给服务供应商，实行后勤服务的集约化管理，以达到规模经济效应的降低成本，获得优质后勤服务，实现了专业的人做专业的事，有效地转移了人力劳动风险，是银行今后改革的必然选择。

外包加速后勤业务重构。银行因各种原因所获得的不动产体量很大，但是因为银行的非专业性，房屋不能够出租、短期产权房也无法获得短期收益，如果将这些短期或长期的不动产委托给服务供应商打理，那么服务供应商就会通过自己的资源和营销渠道，迅速有效地经营这些闲置资产，使银行获得最大的利益。

(原载于《现代物业·设施管理》2016年第5期)