作者: 巴里·林奇 | 2016-03-28 11:55

设施管理需要进行哪些战略规划思考？

即使下属设施并非处于增长模式，我们也应该充分地了解其战略设施规划，战略性思考的各种细节，并且能够提出关于所在机构的战略性问题，这是十分关键的。

由于许多公司已经基本上停止了办公场所的新员工纳入、增长行为，而战略设施规划这一学科似乎也随着2008年开始的办公场所的停止扩大化而消失。

事实上，战略设施规划学科并没有完全消失，只是因为设施管理人员在很大程度上因为其机构不再对更多空间存在直接需求而停止了对其下辖设施的战略性思考。

被忽略的机遇

如果说战略性设施规划指的是利用有组织的方案，并根据企业的技术需要对下辖设施进行持续的调整，那么在实际过程中，其实存在很多设施增值因素——被忽略的机遇。通过收集、分析设施的关键信息，并在战略性设施规划过程的研究范围内普及战略性思考，设施管理人员就一定能够发现用以有效提升企业机构整体运营性能的价值定位和价值主张。

设施管理人员因为具有对人力，地点以及技术的独特视角，往往可以得出对其所在组织机构的综合性观点，即需要在日常的设施管理、运营中整合战略性规划以及战略性思考。

试想，某公司处于一座建设于二十世纪八十年代，拥有优雅外观以及独特开放式建筑内中庭的建筑中，且该建筑恰好位于建筑、设施整体退化区域的边缘。可以说，无论从人力、地点或是技术方面考虑，设施管理人员毫无疑问担当着极其关键的“早期决策者”的身份和责任——只不过，该过程不再是建设规划问题，而是“我们如何才能维持、更好地运行我们的企业”的问题。

人力方面

通过与人力资源部门进行交流和必要的共同工作，实地调查可以证实企业内部当前空余岗位为25个，并且，在即将来临的一年，企业还需要增添额外25名员工。这种信息的收集，通过与办公场所实地调查相结合，可以有效地定义出共计50个空置岗位。如果缺乏人力资源设施，便无法完成这种未来员工需要与工作容量的供需配比——而人力资源及其附属设施的介入，则需要依靠战略性设施规划过程。

地点方面

在2004年，该公司耗资1,400万美元购置了该处建筑(使用年龄已为20年的建筑)，并投资1,000万美元对其进行整改并对旧有设施进行更新。一项工程报告还指出，该建筑在接下来的10年内，还需要耗费额外的1,200万美元进行设施的按需更换等整改活动——将对现有建筑、设施的整体投资抬高到3,600万美元。对此，该公司的财务总监以及设施管理人员进行了一系列的战略性思考并提出了相关的主要问题，例如“我们真的位于正确的位置吗?”，“相对于重新选择新建筑以及其他租用建筑，当前进行的投资是否真的更具价值?”以及“是否还存在其他未知开支出现的可能?”。

技术方面

通过战略性设施规划，设施管理人员发现当前的计算机机房空置率为70%。而现有的不间断电力供给以及应急放电机容量面对即将翻倍的公司内部计算机需求，将在7年内无法满足全部计算机的电力配额供给。对此，通信部门，首席财务官以及设施管理人员再次共同提出了如下问题：“办公场所的计算机配备是否真正值得成本付出?”以及“是否有可能将公司的主服务器设置在总部?”等。高达1,000美元/平方英尺的建造费用以及电脑机房的电力成本都是战略规划财务分析中的主要部分。

通过对既有数据的分析以及战略性思考，最终的决定是——如果公司通过重新选址搬入既有的租用空间，则应将公司服务器外包给主机代管中心代管;如果公司购置或建造新建筑设施，则应新建服务器机房。而在战略规划过程早期阶段，停留在原有建筑位置即被作为最次选择。如果战略性设施规划以及战略性思考之间不存在必要的联系框架或缺少任意一方，便无法得出这种高等级、跨职能的长远战略性决策。

正确认识你的价值

毫无疑问，我们称赞那些通过削减成本，设施合并以及无扩建增长等方式帮助其组织机构安然度过“大萧条”时期的设施管理人员。但接下来的问题是，你真的认为你的组织、机构可以在接下来的10年里继续减少员工数目却依然能够盈利吗?

为了有效地为组织及机构创造价值，我们需要正确的设施系统在正确的时间出现在正确的位置以支持机构性举措的实施。由于大多的商业计划仅着眼于近一至三年的活动，但是同时进行的配套设施计划、设计、批准、建造以及占用的总体时间却必然高于三年，所以，战略性设施规划以及组织相应的商业计划之间很难存在有效的直接联系。

人们往往用“思考时间”来体现这一问题的难度。作为战略性思考的关键元素，该难题将得到更加透彻的解释。设施管理人员可以开始对问题进行考虑——思考企业以及设施的关键标准在过去的十年内是如何改变的。

覆盖战略性设施规划过程

如下陈述中的战略性设施规划过程与《战略设施规划：白皮书》所陈述的内容类似。规划过程包括四个步骤(图1)：

1. 你正处于哪个阶段?——调查，并为既有运营成本以及物业资产的管理方式设立基准点。

2. 你要进入哪个阶段?——完善未来的员工、空间需求，在多角度研究手段下提出可选办法，并在最终决策中注意评估方式的重要作用。设施构想以及指导原则可被极大地完善，以帮助企业管理并为未来决策提供指导方案。

3. 如何达到目标?——判断不同决定可能带来的各种财务影响。分析不同决定带来的财务差异，并在单纯的财务影响以外定义出潜在的收益可能，并通过潜在收益状况确定最佳方案。需要指出的是，在设施规划中，不同方案的净现值差异是评估不同方案好坏的最重要因素。

4. 你是否已经凝聚了共识?——通过征求各利益相关方关于该方案的反馈，以得出来自不同角度、不同方面的针对选择该方案的意见以及问题。通过回答这些问题，我们可以更好地定义最佳方案并获得更强的商业论证。

这种“四步程序”适用于新设施以及既有设施的战略规划。如果与使用战略性思考的方式加以结合，该过程可以体现出对“设施是如何为组织、机构创造价值”的深刻理解。

战略性思考 vs. 战略设施规划

战略设施规划即是确定行动方案(短期、长期资本预算)的过程。战略性思考则涉及在一系列假想条件和潜在行动选择下进行的思考以及行为，会对既有假象以及既有行动选择带来一定程度上的挑战，并最终采用更加合适的方法。

战略性思考的系统专注性

战略性思考具有系统专注性。每一个企业都在其各自独特的“商业生态系统”下运行，并且，每个相应的设施管理部门都在与之匹配的环境中维持着这种运行。通过对人员编制、运营费用以及固定资产利用情况进行基准设定，设施管理人员可以有效地对系统工作方式进行重新理解，并对该系统与其他组织相应机构的对比情况以及性能可提升情况获得更好的把握。

战略性思考的目的专注性

除了系统专注性，战略性思考还具有目的专注性。它关心的是不断地塑造、指导组织机构的发展方向。战略设施规划以及战略目的之间相互作用的例子有很多，设施指导方法经常在战略设施规划过程中被决策团体接纳并采用。这也是未来企业高管们确定自身组织正沿着正确路线前进的决策指导方法。美国一般服务管理局(GSA)的首要战略指导方法即是“充分利用你已拥有的”。虽然道理很明显，但是事实上大多数决策者都没有办法按照它实施工作。这一指导方案为GSA提供了战略目的，并且保证了其在诸多战略项目规划中的大方向不变——克服了所有可能影响决策过程的不稳定因素。

战略性思考的智能投机性

智能投机性是战略性思考的第三个关键要素。传统的思考模式专注于如何利用有限资源以及既有机会创造最大价值(例如削减既有成本)。而智能投机却使得组织机构可以充分利用主流组织、机构意识以外的新方法和新策略。例如，在2004年，某财政机构为发展其业务，开展一项战略性设施方案并设想在办公场所人数达到一定程度后建立新的公司总部，最终，于2009年达到新总部的建立标准。而正当所有人都在准备营建新的总部建筑时，一位团队成员的妻子却偶然注意到另外一家公司在出售其总部所在建筑，便将此事告诉了自己的丈夫。该成员在经过快速地计算之后，发觉该处可用于总部进驻的建筑价格还不足预计入驻的全新总部建筑价格的一半，即使算上对该处建筑进行整改所付出的成本，也比入驻新建筑所需付出的成本少30%。随即，该财政机构的执行总裁也被这个机会迷住了——该建筑拥有非常理想的地理位置，且可以为公司节约大量的成本。最终，该机构并没有新建总部，而是购置了该处建筑用于总部入驻，并通过这种方式提前一年实现了投资回收并开始盈利。

战略性思考确实是“思考时间”

思考曾经的规划模式以更好地服务现在，思考现在的规划实践以更好地计划未来(思考时间)是战略性思考的第四点关键要素，可与“检验不同时期各关键标准之间的关联(见图1第一步)”措施齐头并进，以发挥最大效力。对曾经的良好理解必将有效地发挥开启未来设施规划方法的关键效果。

战略性思考的假设驱动性

有能力进行战略性思考的组织机构经常问这样一个问题：“如果……”。战略设施规划又一次为情景分析过程提供了提问及问题分析框架，并紧密镶嵌于战略社会规划步骤的第二步中。通过创建多种未来规划场景来对不同的选择以及后续可能进行有效分析，实现运用财务分析以及其他分析方法来进行不同规划场景的互相对比(见图1第三步)。

在开始时即需了解结果

“在开始时即需了解结果”这种说法非常适用于战略设施规划进程的开展——尤其是在当前没有新设施需求的情况下。

通常，以下情形可以促使人们开展设施规划——在考虑进行设施合并时;所处区域物业价值大幅下滑时;位于或毗邻洪泛区时以及考虑进行办公场所更换时。

如果你已经组建了具有正确知识体系的团队并获得了相应的行政支持，那么应该对以下问题进行必要的思考和了解：

阶段1：你正处于那个阶段?

你所在的设施其运营成本(公共成本，管理成本等)是否已经达到或接近所在区域的中等标准?与其他类似行业相比较，你是否已有效地使用所处空间?与账面价值对比，你所在设施的当前市场价值是多少?

阶段2：你要进入哪个阶段?

在接下来的5年，10年以及15年的设备更新过程中，预期支出的成本会有多少?在接下来的10年内，用于处理计算机机房支持的相关预期支出会有多少?如果决定重新选址，入驻一处更小的设施以降低岗位空置率，所需花费的成本又有多少?

阶段3：如何达到目标?

维持现有设施会带来怎样的财政影响(运营成本以及整改基本成本)?如果采取净现值财务分析，与维持现有设施相比，如何进行重新选址，设施合并以及对当前设施进行出售式租赁?

阶段4：是否已经凝聚了共识?

对组织、机构的短期及长期需求进行权衡将引发激烈的关于组织设施未来命运的讨论和争议。如果无法确定一种方案能够带来更好的设施运营未来环境，那么也就无从开展战略设施规划项目。战略设施规划整合了一个完整商业案例所需的全部数据，所在机构的上级管理人是将规划方案推进到其他组织、机构内部的关键外部事务代言人。一旦拥有了足够的支持数据，便可以选取最优方案进行具体规划的实施。

开放所在组织的理念与心态

根据上述的所有陈述，战略性思考的基本原理可以为组织机构提供巨大的价值，战略设施规划方法可以为信息的收集确立基本框架。通过恰当的分析，收集到的信息会引出相关的问题，并影射出满足未来组织以及设施需求的具体解决方案。有效的战略性思考可以为组织机构提供附带的价值增值;通过多部门协同合作创造整体竞争优势;最适于改变核心业务的规划操作环境以及收入支出完美平衡的财政价值。

战略设施规划是对既有知识进行管理和分析的过程，对战略性思考具有支持作用。若能够在战略设施规划过程中保证循序渐进的基本步骤，则一定会产生相应的战略性思考——他们是相辅相成且相互支持的。战略设施规划可以为具体的分析流程提供方案以及主要框架，并最终打开组织、机构的设施规划理念与心态。无论公共公司还是私营企业，这种机制都将轮流为其核心业务带来额外价值。

(本文由国际设施管理协会IFMA授权发表，翻译/南天)

巴里·林奇(Barry Lynch)，MBA学位，通用电气(CFM)、美国国家建筑注册登记委员会(NCARB)、国际设施管理协会(IFMA)成员。现任位于美国路易斯安那州拉贝尔联合公司(Labarre Associates Inc.)战略设施规划师。帮助全美客户通过战略性思考更好地规划设施及其管理的未来。