企业“管家”正当时
“就像下暴雨，城市被淹了，我们才会去思考排水管道这些基础设施的管理问题一样，只有当企业停水停电了，企业才会真切意识到FM的意义。”FM有点像企业的基础设施，不会直接产生经济效益，但如果没有一流的FM支持，企业就没法做到一流的核心业务。
设想这样一种工作场景：早晨刷卡进办公室，选一个顺眼的办公桌，来到储物区域打开柜子，拿出个人物品，下班时再把这些东西放回储物柜，因为明天这个办公桌很有可能会属于别人。
这在一些跨国企业早已不是新鲜事。
帝斯曼公司在上海张江园区
在帝斯曼公司位于上海张江的办公室，80个员工共享64个座位，连老板都没有固定的办公桌，他们把这叫做“New Way of Working”。
埃森哲在上海人民广场的办公室则把这种工作方式演绎到了极端：员工来办公室要预订座位，因为1,000个员工只有200个座位。与此相对应的是，每个偶尔来办公室工作的员工，享受的是“五星级”的办公环境——一年平摊到一个工位的成本超过20万元(南京西路写字楼的平均工位成本是6万)。
事实上，这只是FM(facility management，可译为企业设施管理，或企业自用物业空间管理)行业专家们“处心积虑”为企业主生产出来的小主意。而一些高速发展中的中国企业，也开始关照到这个不起眼的行业。
让员工发挥最大价值
“就像下暴雨，城市被淹了，我们才会去思考排水管道这些基础设施的管理问题一样，只有当企业停水停电了，企业才会真切意识到FM的意义。”FM行业专家陈光对《第一财经日报》记者表示，FM有点像是企业的基础设施，不会直接产生经济效益，但如果没一流的FM支持，企业就没法做到一流的核心业务。
按照国际设施管理协会的定义，FM可以理解为企业中除财务、IT、人事职能之外的非核心业务的集合体，是一个包括了设施运行维护、安全管理、空间管理、环境管理等支持服务的系统。
这颇有几分像是唐顿庄园里的大管家卡森，他住在庄园里，替主人安排好整座庄园的日常运行。“区别于小区物业或是商业公共物业，真正的FM是根植在企业内部的，在企业门内提供个性化服务。”陈光说。
而这件事都是静水潜流般运作在核心业务之外，包括每家企业的食堂。
十多年来，由于员工持续不断的投诉，国内一家金融企业所更换的餐饮供应商不计其数。满意度曲线显示，新餐饮供应商进来的那阵还比较消停，但每次过不了多久，投诉就又变多，曲线又难看了。
同样的问题也曾出现在一家跨国化工企业。不过他们的FM部门并没有继续更换供应商，而是想了一个新法子：每天中午员工来到食堂就餐，让食堂工作人员站在入口处对他们说几句贴心话，譬如“小心那边地滑”、“水果在那儿”、“今天的小食是花生”。奇怪的是，员工投诉就这样减少了。
“中国人的挑剔是一种感性的东西，如果能在员工进食堂前就为他们营造一份好心情，麻烦就会少很多。”陈光认为，问题的关键不在于口味，而是人性，而这正是FM作为一个管理学科分支最重要的内涵。
在非就餐时间，原本装修就很漂亮温馨的食堂会被打扫得没有一丝油烟味，员工特别喜欢来这里培训或者开会。
“对企业来说，管理企业资产最大的意义不在于保值变卖，而是让员工发挥最大价值，其次才是附带价值——节省成本。”在企业从事FM管理十多年的黄澄宇认为。
索迪斯中国和日本市场FM业务的执行总监Andrew Dawson强调，人才是企业最重要的资产和首要竞争优势，因而需要像对待客户一样对待员工。
“我们需要管理和激励自己的员工努力提高效率和生活品质。但对许多人来说，生活品质依然太宽泛，但对我们而言，这是具体且可量化评估的。机构的产能可通过成本、工作时间、浪费、能耗等指标来评估，而机构的生活品质同样可通过细节来评估，而细节往往显得极为重要，包括员工在职场和个人生活中受到各种环境影响，如空气质量、医疗费用、等待时间或营养摄入量等。”Andrew Dawson说。
而在仲量联行设施管理执行总监Ian Bottrell看来，FM囊括了降低成本、吸引人才、提升效率、降低管理风险等。
“1元的销售收入和1元的成本减少对利润的贡献是不同的，可能前者带来的利润是0.2元，而后者则实实在在地带来1元的利润。”费哲咨询总裁刘军表示。
“这是大象能够跳舞的前提，IBM的全球业务战略转型是建立在这个基础上的，摩托罗拉也在2009年完成了FM总包，2011年初宣布了全球战略转型。”陈光说，基本上，全球顶尖企业都在做这事。
选好管家
“企业都越来越想管好这部分业务，无论是从运营保障、成本、企业形象、产品准入、延长物业寿命、资产保值增值及配合业务长远发展目标来说。”黄澄宇表示，目前企业有了意识，但却不知道如何去管。
国内一家不愿透露名称的企业FM部门负责人认为，FM管理需要匹配企业在不同发展时期的目标，选择不同的管理模式。“没有一招鲜，企业得根据自己的情况在不同的阶段选药。”
在上述企业发展初期，使用的是租赁物业，资产少，对服务的要求停留在请一些电工、刷漆工。
“但当企业进入快速发展期，我们忽然发现自己不会管，就开始聘用国际外包公司。这时候就产生冲突了，我们讲究效率和变化，希望他们能给我把事先办了再说，但老外的工作方式就是这样，提出很多条件，所以只能换成国内的公司。”
这名负责人总结认为，在企业业务迅速发展的时候，内部管理的规范性差，需求变化快，需要快速响应式服务。不过在前期和国际公司合作的过程中，这家国内企业也逐渐摸索到了一些经验。“发现我们可以管一些国内公司了，从弱监管到强监管，流程标准都开始建立。”
事实上，企业还在这个过程中摸到了一些关键数据：一平方米清洁的材料、人工分别多少钱，一个清洁工是管理1,500平方米还是2,000平方米合适，标准的极限、人力配置的极限、费用的极限是多少。“原来是包干制的，供应商能省的就省，查得不严，就投机取巧。后来我们把所有数据都拿到，就知道花多少钱了，全委托运营实报实销。”
不过，国内公司的问题仍然不小。“管得乱，有些都是挂靠的牌照，消防、维保什么的找两个人就开始做。”上述负责人说，这时候公司开始把一些资产设施重新委托一些专业国际公司来做，而仅把一些安全清洁等软性服务给外包给国内公司。
而现在，这家企业又开始采取总包+专业分包的模式。“核心专业设备还是要分包，例如电梯、冷水机组在签的时候就签类似于2年+5年的质保，把服务一起买回来，让原厂家做核心的部分。”
在多年“选管家”的经验中，这家企业已经按照标准建立起了一个动态的供应商资源池，每年对外包服务商做绩效评价，好的往上走，差的往下走，甚至出池。“干的好的做自有物业，不好的去做租赁物业。上上下下，牵引他们来做好。”
社会土壤待发育
著名商业史大师钱德勒说，一项管理模式的推广所需要的社会土壤乃是“顾问和专业协会，教育和培训，记者和出版物”。
在国际外包专家协会(IAOP)的2013全球外包100强评选中，FM外包企业ISS首度超越IT外包巨头埃森哲，成为全球外包服务的老大。
“同样的一份产值，腾讯所使用的空间成本是FACEBOOK的9倍，而腾讯已经是业内公认在FM方面理念较为先进的国内企业——他们作为甲方已经可以培养乙方，让FM外包商派团队驻场到腾讯内部，这个外包商在后来能接几十个项目。”陈光说。
他认为，FM是西方管理体系中的一部分，这个体系是从西方社会的土壤中生发出来的，而国内企业的管理水平仍未到达这样的高度，这需要社会土壤的培养。“100年前美国杜邦公司就设立了CRE(企业不动产)管理部门，太超前了。”
“这种差距首先在教育环节。在荷兰，有海牙大学和汉斯大学等高等院校开设FM专业，甚至将精英教育引入培养方式，例如海牙大学一个专业一届只培养几个学生，这些学生一毕业就进入世界500强的FM部门进行管理工作。但在中国，几乎没有大学院校开展FM的学位教育。”陈光说。
据陈光介绍，国外的FM行业协会已经开始将标杆管理引入FM，例如按行业和公司性质计算出人均面积成本进行排序，企业可以参考这些数据进行管理。
“我们2010年想成立中国自己的行业协会，但政府不让，说‘这是什么东西?放在物业管理下面好了。’但实际上物业管理仅仅是FM的一小部分，完全颠倒过来了。这让我们哭笑不得。所以现在只能在学校里建社团，这就是同济大学建立的国内第一个学术社团：FM研究会。”陈光说。
正如国际设施管理协会(IFMA)可持续委员会现任主席Chrison Arsk所说，中国的商业和工业设施从未发展的像如今这么快，但是到现在中国在企业设施管理上的意识仍然相对较差，很多人甚至不理解企业设施管理。
（陈光对本文亦有贡献。）
（本文由《现代物业》全案授权发布。）
本文为《现代物业》、 设施管理网（cnfm2001.com）联合版权所有，禁止转载。如有需要，请联系xdwyxmt@126.com。