作者: 金康 | 2010-12-01 14:40

星巴克规模扩张失利的警示

星巴克是世界著名的咖啡连锁店，1971年在美国西雅图创建，如今连锁店已遍及四大洲，在2008年之前的十年中，实现了从不足1,000家店到13,000家店的快速增长。但近几年随着规模的急剧扩张，星巴克接连采取降低成本等措施，店面选址设计、员工培训等方面也大不如前，越来越多的客户发现星巴克的服务质量在下降，原先的体验文化逐渐淡化，规模快速扩张并没有给星巴克带来业绩和品牌的同步提升，反而危及其健康发展。迫于生存压力，星巴克在2008年不得不关闭全球600家门店、裁员12,000人;2009年关闭300家门店、裁员近7,000人，并将精力投入到旨在重新提高客户体验风气的“复兴星巴克”计划中去(《星巴克“咖啡战”》，《21世纪经济报道》2009年7月3日)。

如今不少物业服务企业在发展过程中也偏重于追求规模扩张。笔者认为，星巴克在规模扩张中产生的一些问题所反映的带有规律性的教训，是对物业服务企业有警戒意义的。具体而言，包括以下四个方面：

规模扩张要与企业战略定位相一致

星巴克的快速扩张得益于明晰的战略定位，强调其出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验，是一种休闲细致的生活方式，是一种感性的文化层次上的消费。星巴克把一杯价值3美分的咖啡批上了“文化”的外衣后卖到3美元。然而近年来规模扩张使这种体验文化逐渐变了味，流水作业的店面设计使店内失去了过去的“人文气质”，由于要完成数量指标而将一些店开在嘈杂的商场，启用自动咖啡机，和麦当劳咖啡一样提前研磨并严密包装好咖啡豆，在店里放置更少的舒适软椅座位和地毯等等。这些措施使客户体验打了折扣，更有甚者，在超市还能看到3美元两瓶的星巴克包装咖啡(《星巴克撞墙：飞速扩张导致品牌贬值》，张一君，《中国经营报》2008年7月12日)。这些现象都严重偏离了星巴克的战略定位，而反映在财务数据上则是星巴克近年来经营业绩的迅速下滑。

物业服务企业在发展过程中一定要有符合实际情况的发展战略作指引并严格执行，不能盲目扩张。笔者认为企业发展战略符合实际情况包含两层含义：一是要与企业自身现实或潜在可获得的优势相结合，二是要适应市场的实际状况。

在现实中有些物业服务企业在市场拓展中，凡是遇到物业项目招标信息都去参与投标，这种做法很不可取。对于公开招标项目应该进行必要的评估，看其是否符合企业的战略以及该项目的费用情况、企业资源支持难易程度等。尤其对于异地市场的物业项目，物业服务企业在决定投标之前需要有比较全面的市场调研分析和市场拓展计划，应该变被动地看到招标信息去投标为主动地以市场发展战略为指导去拓展项目。如果在异地市场缺乏明晰的发展战略，则结果可能会陷入孤悬少数项目、管理难度大、承担亏损风险的局面。

对于拓展的物业类型，目前国内已有一些物业服务企业在市场细分的基础上进行了明确的定位，比如有的物业服务企业将自身定位于“公众物业管理”领域，在实际运行中为严格实施战略而舍弃了许多本可拓展的居住物业项目。虽然表面上看这些企业放弃了一些很好的市场机会，但这种发展战略非常有利于其形成“公众物业管理”的品牌，这也是物业管理市场深入发展的一种结果。这和星巴克早期依靠“体验文化”建立品牌的手法是一样的。

当然，专门致力于拓展公众物业管理领域的物业服务企业只是少数，对更多的物业服务企业来说，住宅物业仍是主要的拓展管理对象。笔者认为市场定位一定要符合企业自身的实际状况，不宜盲目定得太高，即使有长远的、较高的发展目标，在运行中也应根据实际循序渐进地加以实现。对在中短期内难以在公众物业领域取得大幅进展的物业服务企业来说，在住宅物业市场深耕稳步发展未尝不是一种好的策略，等到企业品牌和实力逐步提升、管理的公众物业项目形成一定规模时，再对拓展目标进行市场细分，通过事业部组织架构调整等方式实行住宅与公众物业的齐头并进。星巴克对中国等海外咖啡市场发展潜力巨大的判断没错，但在3～5年内迅速达到3倍以上的增长目标则显得急躁冒进，物业服务企业在制定发展目标时也不能脱离实际。

完善的员工培训是服务质量的重要保障

星巴克连续两年关店裁员与其员工培训体系贯彻不到位有很大关系。企业不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。但随着星巴克规模的快速扩张，其在员工培训方面的执行力度大不如前。星巴克曾经实行的固定周期(每月或每周)闭店两个小时培训员工的老传统，现在只有极少数店坚持做，甚至有很多店已不知道还有这个传统。而所有星巴克新员工在门店开张之前都要集体到西雅图星巴克总部接受三个月培训的传统也已不在。员工培训的弱化在很大程度上导致了“咖啡文化体验”的蜕化。

对物业管理来说，员工培训的状况也在很大程度上决定着项目管理服务质量的好坏。物业服务企业全部的产品就是服务，服务由人来完成，服务质量基本取决于服务人员的行为。物业服务企业的培训体系除了包括基层操作员工的培训外，管理人员的培训也占有举足轻重的地位，管理者的管理能力在很大程度上决定了企业运营的状态。特别对在异地拓展市场的企业来说，由于具体管理人员比总部更接近于异地市场的实际运营，因此异地市场管理人员的能力是决定具体运行绩效的重要因素。星巴克早先的培训经验中有一点非常值得借鉴，那就是新员工集体到企业总部接受三个月集中培训。物业服务企业根据自身情况(包括地缘关系和培训成本核算)，至少应有异地市场项目经理以上管理人员到总部的培训计划，这不仅是提升业务技能和管理能力的需要，更是传承企业文化、加深对企业了解的必要途径。

需要重视与客户之间的沟通交流

在星巴克倡导的“咖啡文化体验”中，服务员与客户之间的沟通交流是这种体验的重要组成部分。星巴克一方面鼓励客户之间、客户与员工之间交流这些体验，另一方面也鼓励员工之间分享在企业里的工作体验。星巴克要求服务员首先要学会大胆地与客户进行眼神接触，要求服务员记住客户的名字和爱好、能够预感客户的需求、能记住客户习惯打包带回家的品类，也通过征求客户的意见来加强客户关系。而后期随着规模扩张出现服务质量下降的一个重要表现正是服务员与客户沟通交流的缺失。

对于物业服务企业来说，物业服务人员与客户之间的沟通交流也是确保服务质量以及较高的物业管理费收缴率的重要因素。笔者所在公司曾总结过一些项目经理的成功经验，其中一个重要方面是，工作业绩突出的项目经理必然在与客户沟通交流方面做得非常好。比如，有的项目经理在物业办公室坐着时，在走廊进出的住户业主都能与其打招呼，这说明这位项目经理与每位业主都保持着良好的关系;有的项目经理除了认识小区每位业主住户并与其经常沟通之外，每天上班的第一个小时会在物业小区内实地走动，实时了解项目现场情况。物业服务人员主动与客户进行沟通交流，除了能加强与客户之间的感情之外，更可以主动去了解客户对服务的感受，并及时发现存在的问题。一些本可以在平时通过沟通交流发现和解决的小问题通过日积月累会演变成积重难返的大问题。如果等到收取物业管理费时再与客户进行交流，得到的结果就只有“拒交”了。同时，客户对物业服务人员的信任也不是一步到位就能建立起来的，这需要通过平时长期的互动不断增长。

需要重视以人为本的企业文化

美国学者特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在合著的《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》一书中，在对近80家企业进行深入调查之后，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的论断。星巴克董事长霍华德·舒尔茨非常重视在企业与员工之间培养“伙伴关系”。华盛顿大学商学院陈晓萍教授认为，星巴克“让合作伙伴快乐地工作”的企业文化是星巴克的核心竞争力。为了让员工“快乐地工作”，星巴克把总部变成“星巴克支持中心”，把管理中心的职能定位在提供信息和支持，而不是向基层门店发号施令。而如前文所诉，后期的星巴克在高速扩张中无暇保持企业培训机制的完整，必然导致其企业文化在贯彻落实中出现折扣，结果便是服务质量下降。

物业服务企业的各级员工是为企业创造价值的主体，员工的满意程度和服务技能在很大程度上决定着物业服务质量和企业经营绩效，因此，物业服务企业也有必要学习星巴克将员工视为最重要的资产并努力构建以人为本的企业文化。比如物业服务企业可以将企业总部定位于为各管理单元提供信息和支持服务，企业的高层管理者应注重处理客户投诉和鼓励员工意见来信，在公司内部让其他员工分享工作中的动人故事。同时，完善的培训和福利保障也是落实企业文化的重要方面。

对于在异地市场经营的物业服务企业，企业总部的支持以及具体员工在企业文化感染下激发的主观能动性显得非常重要，尤其随着企业规模扩张，跨地域管理物业数量的不断增加可能会对企业文化的贯彻落实构成一定的障碍，物业服务企业需要吸取星巴克的教训，不能在规模扩张时弱化企业文化的积极作用。

(原载于《现代物业·新业主》2010年06期)