作者: 梁晓东 | 2004-12-01 13:44

中国物业管理的十面埋伏

今天的中国物业管理者面对着一个不断变化的环境。当深圳的优秀物业管理公司组织着他们的精兵强将北上拓展的时候，当来自于全世界物管精英的“洋管家”们在内地进行着物业管理顾问实战的时候，当成功的维权者登上社区管理舞台并着手编织他们的“大同社会”梦想的时候，当更多的中国城市开始社区产业化和物业管理行业的新兴与普及过程的时候，以往可以单纯地依靠成功经验和专业知识来获取丰厚利润的时代一去不复返了。正如达尔文所阐述的那个不变的真理，真正的市场中的强者来自于其适应新环境和新要求的能力。福斯迪克说:“如果我们不改变，就不能拯救自己”。树立愿景、实施变革将是每一家物业管理企业、每一个社区管理者为寻求生存与发展必须考虑的问题，本文试图以探讨作为单个物业管理项目的特殊战略与战术性风险源入手，为物管项目变革管理的实施提供一种解决路径。

在本文当中，“风险”意指着一切可能导致物业管理项目失败的各类力量、行动或事物，而非狭义的与“保险”相对应的意外事故或自然灾害等等，这两者所不同的在于:后者是作为一家物业管理企业如何规避或免除责任，而前者则更大程度上要求物业管理企业主动承担起责任，而不能对一些反复出现的问题视而不见。

比如说:某个城市的房地产发展过程当中，因为对中央政策的预期过于乐观，盲目投资会引起一些烂尾楼、“政绩工程”胎死腹中，但最终建成的那些生存下来的幸运儿是不是真正都效益可观呢?其实不然!由于房地产作为一种长时段、大纵深的经济行为，由于国家宏观调控的力度、地方政府人员的更换、政府职能转变的滞后、政策法规配套的缺失等种种原因，风行一时的招商引资最终成为“请君入瓮”的情况是非常普遍的。这时，问题并不会立即爆发出来，开发商会将这些问题及其带来的后果向下一个环节传递，于是就有了虚假的广告承诺，有了房屋的质量瑕疵，有了违规放贷、五证不全、质价不符、价格欺诈、延期交房、入住率低、保修不力……最终，就有了一批对房屋和物业管理满腹怨言的业主。新的物业管理公司就在这个时候、这个背景下成立起来了，或者说，通过聘请“洋管家”或者专业顾问，一个物业管理项目就这样开始了。正如希腊神话当中那种不祥的预言一样，物业管理从其诞生之日起，就是充满着冲突、争吵、屈辱和眼泪的宿命。

而在中国物业管理界，往往形成这样的情况:一家物业管理公司失败的可能性，与其坚持原则与规范的态度成正比，而不是成反比。马克思说:“人们自己创造自己的历史，但是他们并不是随心所欲地创造，并不是在他们自己选定的条件下创造，而是在直接碰到的、既定的、从过去继承下来的条件下创造。”，因为任何物业管理项目都根本不可能抛弃掉附着于物业本身已经存在的遗留问题去开展工作，所以相当一部分物业管理人都将精力耗费在无止境的“补漏”过程中。当然，如果一个项目自始至终都得到了系统的支持，物业管理公司也就可能一战成名，但如果从委托方得到的更多的不是支持而是制肘，它就时时刻刻处于进退两难的境地。

同样值得沉思的现象，存在于享受服务的业主和提供服务的员工的身上，正如一些行业人士所分析的那样:“现在业主和物业公司之间有一定的矛盾，并且业主对物业公司有很深的成见。有的时候物业公司善意的举措也会得到业主们负面的理解。服务质量的优劣、收费标准的高低在提供服务和接受服务的双方看来经常不一致，这种主观判断永远也不能求得一致。”“业主们是过惯了传统的自建自管，不需要交纳物业管理费的日子。对于他们来说不交钱的就是合理的，交钱的就是不合理的。”(摘自“物业管理信息网”)因为他们双方的预期与现实的巨大差异，使“业主满意度”和“员工满意度”往往难以达到理想的要求，有时竟无法达成基本的共存。在任何其它的工作环境下，一名员工只要按照规范去工作，他就不会因此而受到责备。但在物业管理的员工当中，他们自入行之初就必须要接受这样的培训:注意这样一部分人，当他们自行其事时，不要阻挡他们;当他们去违章时，不要去限制他们;当他们来打骂时，你们要默然忍受。部分企业以无条件、无限制地满足个别业主的个别特殊要求，以此获得所谓良好的口碑、暂时的安宁和苟延残喘的生存发展。

我们曾经惊诧于军人在服务原则上的极端表现:“服从是军人的天职”;把苦难当作磨炼，把不公平的待遇当作救赎是任何一个宗教与道德说教家所宣扬的法理。在美国好莱坞的《红潮风暴》和《好人廖廖》这样的一些影片当中，反映出来的是一些男性化意志与原则的冲突与内心审视。其实，每一个真正的物业管理者内心都充满着同样的矛盾，尽管是以非常琐碎的小事来体现。例如:台资企业“不得以任何理由同上级发生冲突”和现代物业管理公司“不得以任何原因与业主发生冲突”的这一类公司制度或“禁令”，使人丧失了坚持公平与正义的勇气，或为这一类行为找到了理由。在目前国内的很多物业服务公司当中，公司的理念与员工的心态是完全脱节的，当一名基层员工被问及:在被业主辱骂和侵犯的过程中，你能指望公司能为你做些什么吗?多数情况下答案是:完全不指望。一个完全不指望公司的员工，除了以虚假的制度约束之外，很难想象他能够真正忠诚于这家企业，真心善待他为之服务的业主。回过头来我们应该了解一下什么是真正的企业文化?企业文化其实就是全体员工的意识和行为的企业化，就是把全体员工的理解和认识统一起来，作为一个整体、成为全体员工共同拥有的统一的价值观体系。但是平心而论，绝大多数中国物业管理基层的保安、清洁、维修队至今仍然属于传统性的组织，有时他们还无法纳入正常的公司管理和薪酬体系，他们还依靠个人而不是依靠公司将下属团结在周围进行活动。

与员工的不满相对应的情况，就是很多业主在与物业管理企业打交道过程中严重的“不适宜感”，因为情绪经常发生着传递，任何一种细微的言行都具有一定的感染力和杀伤力。所以，最严重的生存悖论来自于物业管理一线实战过程中对制度的坚持和委曲求全之间缺乏一种有效的选择，而在当前的发展条件下，部分地区物业管理企业的集体崩溃，有时候将并不是危言耸听。这一切，我们可以称之为“物业管理的生存悖论”。

上面的例子有一些属于逆向选择的课题，也有一些属于改革开放的话题，而我们目前考虑的物业管理变革则要避免纳入到社会政治的题材当中。理解任何一个物业管理项目的复杂性与变化，我们需要先了解物业管理过程的实践场所——社区当中的利益相关人，它包含着六个组成部分:开发商、业主大会、物业管理人(管理者)、业主、服务公司的员工、社会，他们分别承担了下列角色:

委托人:具有批准、认可项目权利的个人和团体。在物业管理项目的实践中，委托人先是开发商，后面则是成立了业主委员会的业主大会。委托人负责提供变革所需要的资源。委托人有两种类型:首倡型和维持型，分别与开发商和业主大会相对应。当然，在前期管理绩效不佳的物业管理项目当中，由业主大会授权的业主委员会将可能成为新的首倡型委托人。

变革代理人:负责协助实施变革的个人或团体。社区管理中的变革代理人可能是物业管理公司的项目管理班子，也有可能是业主委员会，或者一些地区的居委会组织，本文用物业管理人(管理者)予以概括物业管理项目中的实施与执行角色。变革代理人负责诊断潜在的问题、确定解决问题的计划和有效地对目标人员进行管理。

目标人员(变革对象):受到变革影响的个人或团体。它也同时包含两大类:一是我们的业主，二是社区中服务于业主的物业员工。正如诸多物管教材所反复宣称的那样:清洁、安全、文明保障不由物业公司一家来提供，优良的物业环境要靠管理者和被管理者共同创造和扶植。一个物业管理项目的目标人员必须要参与到物业管理变革管理的实施过程当中，这是社区管理的关键。

拥护者:希望变革成功地实现，但缺乏直接实施权利的个人和团体。我们称“社会”为物业管理项目的拥护者，它包含各类政府部门、新闻监督机构及其它对环境发生影响的利益团体，他们会在变革的实现中获得好处，尽管往往是不直接的好处。

虽然物业管理名义上管理的是“物”，但是社区管理者活动的重点和核心却始终是人。具有相对普遍的物业管理实践与预期之间的差异我们称之为“战略性风险”，而来自于个别项目中存在的特殊性抵制我们则称之为“战术性风险”。“风险源”的定义为“降低项目成功实施可能性的任何类型的行动或停滞不前”。通过识别它们，将有助于我们更加深入了解作为变革项目的物业管理。

一般说来，战略型风险源主要包含:

一、委托人的支持不力。任何一个项目要实施得下去，让委托人了解其意义是首要问题。开发商虽然是物业管理的首倡性委托人，但有时对是否承担这一角色常常是含糊其辞的。委托人的支持不力，可能存在的方面有:缺乏实施变革项目的决心与关注，例如长期地与物业公司的人员缺乏沟通，放任其自行其事，对物业管理报告的进展状况和亟待解决的工作，束之高阁;拒绝提供必要的资源，在知识、时间和金钱等方面不能满足要求;过多干预，例如因为私人关系，过多地要求物业公司放弃其经营原则而满足某些个别业主、包括开发商自身的特殊要求等。可能在作为变革管理的物业管理过程中，开发商作为委托人最重要的缺陷在于:无法洞察物业管理实施过程中的“痛苦”程度，从而对一些处于萌芽状态的冲突有意的忽略，对拥护与阻碍变革的现象均不能进行有效的应对，最终导致事态的扩大直至损失的扩大。

二、来自于单个业主的抵制。成功的物业管理实施项目，有一个接触——理解——采纳——自觉化的目标人员的转变过程。在这一过程的每一个环节中，除了最后的结果，均有可能因为“抵制”而使该社区的物业管理进入了失败状态。一些中国社区的普通业主已经进入到这样一个“三三制”的状态:三分之一的人认可或默认物业管理，三分之一的人公开反对物业管理，另外三分之一的人依赖但不满意物业管理(与“口服心不服”颇为类似)。事实上，当前业主作为目标人员的根本缺陷在于:由于物业管理的目标系统与业主的沟通环节是如此薄弱，以至于大量的单个业主拒绝为社区做出贡献或承担责任，其中具体的表现在于:迷信“维权”、希图捷径或“免费午餐”而拒缴费用以及与物业服务工作相对应的破坏行为等等。

三、来自于物业员工的抵制。物业员工的素质仍然是今天物业服务公司饱受责诘的方面。其实相对于五年前，今天物业管理从业人员的素质层次已经大大优化了，也使真正意义上的物业管理之质量管理成为可能。物业员工的服务技能、举手投足、只言片语，均容易让物业公司的服务能力在业主心目中“定性”。毕竟纠正质量问题的成本远远高于预防出现质量问题的代价。但是，当前物业员工进行抵制的原因常常不是来自于他们自身，而是外在的严重不公平状况。诸如面对个别问题业主的颐指气使、恶语相加;管理人员对员工缺乏支持和关怀;诸如“开发商特批业主违章”一类现象的否定制度以及社会上的歧视性待遇，情绪低落之余，使一线的物业服务者很难将自己归类为社区中的一员，从而使利益取向发生了背离。

四、来自于“拥护者”的反对。在大部分的北方或内地物业项目中，对管理者来说最不可思议也最令人烦扰的也许就是这种来自于社会的倒戈相向了。按理说来，随着后勤社会化的推进，政府部门和各类利益团体逐步放下身价，把社会上的事情交给社会去办，减轻了国家负担，创造了社会就业，搞活了区域经济，提高了生活质量。物业管理行业在此方面居功至伟。但是，一些地方的政府部门、新闻监督机构、居委会等却时时刻刻拿着有色眼镜看待物业管理。和深圳报业与主管行业对物业管理的诸多正面宣传和引导不同，他们习惯于用评判式的口吻认定“物管不规范”、“物业公司要服务，不要管理”，这时的业主与物业管理者的关系，就象古之寓言当中先是骑着驴最后被迫背着驴走的那对爷孙俩一样，搞得无所适从。作为“拥护者”的社会机构因为认识上的盲区，还不能够理解自身在物业管理项目变革中的角色，也会成为部分地区物业管理行业的战略性风险。

故而，当今物业管理行业最热门的词汇并不是“拓展”，也不是“创新”，而是“抵制”。来自于政府部门的抵制、开发商的抵制，个别业主的抵制和员工的抵制。当抵制力量逐步积累直至构成了一个有效运作的系统时，很多地方的物业管理工作从一开始其实就潜伏着战略性危机。

而微观社区管理实践的成败优劣，将很大程度上归责于作为一个变革代理人的项目经理。这就是我们常常提到的:社区管理者的专业技能、他的综合素质，以及他自身的态度构成了单一项目的战术性风险。

一、缺乏控制力。第一个战术性风险在于物业管理者缺乏对规范、程序和流程的有效控制，从而导致“失控”。例如，在物业管理实践中比较典型地体现在前期的工作重点:接管验收、入住控制、保修管理和装修管理方面。如果在接管验收和保修管理方面不能有效地协调开发商和施工单位，在入住控制和装修管理方面不能有效地约束和引导业主及物业使用人，未来的管理低劣是不言而喻的。很多物业企业还缺乏一种“兵贵胜不贵久”的执行能力，时日迁延和久拖不决，物业服务就失去了基础、前提和认同感。至于缺乏控制力的原因，如果进行深究的话，至少存在几种可能:管理者未得到合法而有效的授权;从未理顺过社区内各方的权利义务关系;缺乏人、财、物相关资源;整个利益相关者的集合体缺乏顺应力和自我改变的意识;在解决问题的过程中面临利益纠纷的升级……

二、缺乏必要的变革知识。人之所以痛苦在于追求错误的东西。物业管理者的痛苦在于没有一种基础的人文和学术环境作为配套就去开展自身的工作，不论是管理工作还是服务工作，南辕北撤、缘木求鱼、守株待兔、掩耳盗铃……几乎所有的小学生成语故事都可以在物业管理实践中找到所映射的现象，其原因无非在于:很少有人去深刻地理解物业管理、理解物业管理在中国当前发生的变化。《物业管理条例》至少为社区运作制定了一些宽泛的原则，但是实践的时候往往变了味。这里需要提醒的是，物业管理的本质在于变革管理，它是一个去粗存精、逐渐展开的过程，而不是一个“是或否”、“对或错”的简单事件。它是通过一些微观改良的胜利，最后完成宏观革命的效果，所以，无论是作为变革代理人的管理者，还是作为目标人员的业主及物管员工，都需要在更大范围内完成知识上的准备——中国当代的启蒙运动来源于社区。

三、文化冲突。很多异地接管物业的专业人员也许至今尚未认识到:如果一个变革项目所要求达成的文化特点与组织本身的文化特点相悖或者相差悬殊的话，这样的变革项目一般都不会成功。知识容易补缺，但是文化气质将不可能在短时间内改变，物业管理的文化定位就象餐饮行业那样“遵从妈妈的味道”，还是入乡随俗随波逐流，的确也难以作出选择。内地和沿海、南方和北方存在着观念、行为和性格取向上的诸多差异，并且在中国人性格根源当中，保守、不信任、从众心理、抵制变革、易于全盘否定这一类的因素的确存在。对待这样一些文化特征，有时物业管理是发挥着文化变革和移风易俗的作用，而且，跨文化管理和本土化战略也是一名管理者必须考虑的问题。

四、忠诚度与使用资源的能力。任何一次成功的战役，来源于对稀缺资源的最有效利用。其实，开办费可以视作开发商愿意为购房业主提供多少实实在在的物质回馈，两金(本体维修基金和公共维修基金)可以视作房屋的买受人是否为自身的财产建立了长期计划，物业管理费则意味着社区的每一个成员(住户或商户)向社区的日常运营提供的贡献和承担的责任。对上述资源的控制与使用，则表征了一个物业管理者是否具备足够的道德力和执行力。尽管与整体社会风气相关，我们也可能从经营收益的去向以及项目经理的吃喝张账单上看到这一类战术风险的大小程度。由于任一项目的不可逆性，维权的业主和业主委员们常常是在失败的变革项目上试图卷土重来，他们所拥有和能够集拢的资源就更为有限，遇到的抵制力也就有可能更大。因为涉及的方面众多，所以物业管理在更大程度上应当追求一次性成功。

在上述的风险识别之后，本文提出以下结论:

一、物业管理是一种变革行为，它需要将一系列毫不相干的人、事物和资源联系成一个系统运作的整体。同时物业管理的过程就是面向抵制力、战胜风险的过程。由于作为委托人的开发商支持方面的不确定性，以及来自目标人员(业主和物管员工)的不合作状况和理应拥护者的反对态度，加之文化冲突、资源缺乏、管理失控这些风险的存在，任何物业管理项目的变革必然充满危机，这就要求管理者有一个良好的心理准备和全面的素质能力。

二、战略型风险的应对克服方式。项目前期的物业管理者应同资源的最大提供者——开发商建立畅通的沟通机制，就一些根本性的原则和目标达成共识，以此获得长期而有效的支持;而对目标人员同时要体现出管理与服务，直至宣传教育和利益捆绑，需要帮助建立和保持开发商、管理者、业主和物管员工的协同，这是保持重大变革持续发展的重要步骤。现代社区的管理者必须兼容双重角色，既是公众人物，又能运筹帷幄，在具体的冲突个案上，要能够利用媒体和社会组织的参与宣传自身，摆脱不利形象。对任何单个物业管理项目而言，一线项目经理的实战能力都是具有决定性意义的内容。基于行业与社会分工的发展，未来的物业管理将有可能是物业管理咨询专家同强有力的、具有广泛社区基础的执行者的黄金组合。

三、通过有效定位，管理者就有可能逐步完成社区当中的角色分工，直至变革项目的成功实施。由此我们可以更明显地看出前期物业管理与正常期物业管理的诸多不同:前期物业管理，开发商、业主、管理者、物业服务人员的关系是家长、幼儿、教师和保育员的关系。新业主在心理特征和知识准备上虽然暂时不成熟，但是仍不失为有独立意志的个体，面对“冲突”时“夸张的心理反映”是“幼儿”最显明的特征;同时因为前期物业管理的成本多为开发商所支付，家长色彩在开发商身上也颇显浓厚;这时物业服务人员不是保姆，而是保育员，悉心照顾不等于包办代替;而管理者在物业管理执行的具体要求和指导方法上，第一年重于培养业主的主人翁意识和正确的物权观念，要将每一次投诉、违章处理和回访都变成一次展示物业服务理念的机会，而后则应当通过检查、表扬、批评在社区中形成道德判定，明确的反对和支持、容忍或在适当时机施加压力都是具体的管理行动的体现，到第三年，进入到业主“靠自觉”状态，正常期物业管理才有了实施的基础。

四、进入到正常期物业管理之后，这时的业主将独立承担起物业管理的职责。这时开发商、业主或业主大会、管理者、物业服务人员的关系才真正演变为大股东、股东或董事会、经营管理班子、企业员工之间的关系，物业管理的实施，就是建立在社区当中的法人治理结构。

五、最后，在目前的社区发展条件下，单纯的物业管理公司常常无法广泛地取得目标人员情感上的支持和道义上的认同，随着社会的发展和变革步伐的加快，物业公司可以逐步加强对人的关怀，以更有效的沟通和人们能够接受的方式开展工作。而对地区的物业管理行业来说，建立区域性的物业管理员工联盟将是一种“多赢”的选择。当前的高资质物业管理企业应当对长期以来一线物业服务人员的集体失语承担责任，强制性的劳动是不情愿的劳动。“看起来在做着劳动的工作，实际上一点不使劲。”这样的物业服务状况必须要发生改变。改变的着手点，应当是将员工纳入社区的一员，同时逐步避免无原则地满足任何业主要求的状况，管理者应当理解让所有的人同时认同变革是不现实的。同时，代理人的努力程度不应也不可能超过委托人，不管物业管理人如何忠心地全心全意地提供服务或者实施物业管理，如果开发商和业主不卖力气，不给予支持，不领情或者根本上背道而驰，这样的物业管理就没有任何意义了。

(原载于《现代物业·新业主》2004年8期)