作者: 何方 | 2017-02-28 15:41

物业服务的风险控制

许多管理者都觉得物业服务难做，一旦出现状况时又不像汽车一样可以被整体“召回”。这就是可见商品与无形服务之间最显著的差异。但是，我们不能因为服务遁于无形而免责，也不能局限于讨论物业的先天缺陷或者业主的个由来辩陈过失。管理与服务质量，并不是依靠事后企业的危机处置能力来衡量，而恰恰是事前对这些所有引发或可能引发各类服务风险的认知及相对应的管控方案。所以，要保持企业稳定运行，提高服务品质与规避服务风险两者同样重要。

控制好服务风险也不是无迹可寻。好的管理是一种对于日常经营风险进行有效流程和细节控制的管理。作为企业管理者，如果对于所管理标的的风险点在哪里都混沌不清，那么，维持企业运营就只能靠运气。对身边的潜在风险熟视无睹或麻木不仁，这也就是许多管理者总有不踏实感觉的原由。笔者认为物业管理企业的管理风险有如下一些方面：

政策法规体系的风险

我国物业管理起步较晚，各地民众对物业服务的认识和接受度也有差异。《物业管理条例》就是平衡和规范各地主要的管理和服务需求并在一些主要的共同原则上建立起来的，各地的执行还需要详尽的配套细则，而这些细则需要较长时间基础服务的先行和磨砺，然后给予积极的测量、反馈和总结才能得到完善。此外，就算是一些物业服务发展较先进的城市出台的配套法规也还是存在一些不够细、不够明、多义的可修之处。比如动用维修资金与设备设施维修年限关联的细则以及具体操作上必须考虑的效率;物业企业接收物业和退出的规范;不同性质的物业接受政府补贴的条件、程序和资金用途的追溯;业主大会的前期替代机制以及能够有效行使、监督物业服务和业委会管理过程的细则等等。这些都是物业现实运营中不能回避的问题。物业企业不但要应对一些尚待下文的“办法”，还要应对有些主管机关对已有法规的认知带来的执行偏差或执行不力的风险。最完美表现完善的法规和严格的执行的，当属2010年9月新西兰发生强震后零死亡的案例。对此，威灵顿玛西大学灾难研究联合中心主任约翰史东告诉法新社：“这也是自1931年以来，新西兰致力执行严格建筑法规的最好证明。”

基础管理风险

从服务行业社会满意度测评结果看，现时的物业管理服务已经滞后于物业本身设施设备的升级以及业主对高性价比的追求。原因就在于制订的管理与服务架构、服务流程和质量控制体系均存在动态缺陷，整个行业包括教育体系也从来没有把管理与服务的风险控制作为企业运行基础性工作来对待。

由于物业服务从前期介入开始直到物业本身终结时间跨度非常长，物业服务运行风险将存在于全过程之中。许多先天性危险源的存在和发展并没有被物业管理实质性介入所覆盖或管控。具体有：物业生命周期是否与物业管理服务同步;公司管理架构是否高效并适应服务;质量管理体系的设计是否严密和可追溯;服务流程的建设和管理是否完备;操作文件是否务实以及有足够的操作性;应急预案是否充分和可执行度如何;各种制度规则的执行力;企业文化的传承和变异的影响等，都密切相关并且发生着整体的联动影响。

比如，用人时审核不严，缺乏罪案甄别程序，就很容易招收负案人员而对安全运营构成巨大威胁;有的企业未按规定给员工交纳各种保险或交保不足，一旦遭遇状况，极其容易以点带面形成企业危机;应急预案中看不中用，没有考虑到自然和社会演化对人类文明带来的威胁。2010年夏，广州大量车库遭受暴雨水浸，不能说管理这些车库的物业公司没有相应预案，其实这些上墙的预案许多都是相对通常的观念性行为，当特大危机来临时，物业公司往往变得不知所措。再比如，笔者亲眼见过一家知名企业的经理在日常工作时，天天怀揣一大摞营业款，把自身当作保险箱。还有，许多企业的员工操作手册上缺乏劳动保护的要求，一旦发生相关事故时，稍有斤两的律师就能够找出服务破绽，把物业公司告个全责。

由此看来，许多管理缺陷是天生的，许多企业不能习惯于仅仅将业主的服务反馈信息作为推动管理与服务更新和提升的唯一途径，而很大程度上自我限定了管理与服务的视野。

财务风险

除了以上一系列基础管理上的问题干扰企业财务安全状况外，经常性的企业财务风险体现在如下方面。

管理和服务缺陷的因素。由不合格的服务导致业主利益受损引发的索赔;员工违章操作或管理失当造成的直接或间接损失;物业企业违规占用、非法处置、侵占业主利益被曝光和追讨;其他社会客观因素或物业服务瑕疵造成一些业主据此无意或恶意欠缴的现象。这些因素不但会引发物业营收的大幅波动，还威胁着企业的财务安全。

管理与服务的边际因素。一些物业服务主营之外的收益，如物业委托经营收益、停车收益、广告收益、资源回收收益、绿化增值收益、公共空间临时出租收益、设备设施等第三方服务价格的变化等也会对企业的财务形成或加或减的影响。

劳动力成本因素。劳动密集是物业服务的显著特点，也是成本中比重最大的一块。这项成本依赖政策性变化较强。企业成本变化的风险一部分体现于国家或地区楼市政策的变化，对业主来说，楼市价格高涨时，物业服务收费对应可观的房产收益来说，其成本越显微小，业主愿意付出;而楼市低迷时，业主物业使用成本相对突出，业主不愿付出。另一方面，由全社会用工政策导致的人力成本刚性上升，如最低工资标准及一系列的托底政策、各项保险保障的完善和劳动福利的递进等。为了生存发展，许多物业企业不得不进行基于直观成本项下的价格竞争，不得不以裁员和维持低薪进行低成本运作。而这种恶性竞争的循环，就是导致物业服务社会效应长期低下的重要原因。

对未来发展的认识和战略准备不足，形成了物业企业的战略性风险。这是一种规划在当今、显现在未来的成本，很容易被忽视或回避。一个企业要达到长期可持续发展，一定得有3—5年及以上的长期规划，不能在劳动密集型的既有概念上转圈。现代物业正在依托现代科技，未来的管理与服务必将更多地被知识密集型所取代。记得不久前《现代物业》成功举办的第三届全国物业管理教学研讨会上，翁国强先生说：“今后看一个企业的实力，就看它人才库的深浅”。这项发展成本，就好比是一个生产性企业为了扩大生产规模而必须进行的固定资产投资预提和管理资源拨备。包括智库的储备和积累、阶梯型人才梯队建设、高新项目接管运营资金与技术的准备等。只有有效接纳、吸收和跟踪科技前沿成果在物业领域的应用，才能根本上适应眼前和未来的市场竞争，避免由于企业智库升级、人才换代以及服务更新的阻滞威胁着企业的未来。

这里要注意的是，人才是一项只有使用价值而没有观赏价值的特殊资产，现实中不能唯学历、唯资历而引进一大堆的“问题资产”，从而增大企业的财务负担。

动态风险

业主或员工超越常态的行为对物业管理与服务有着明显影响。就统计出的最大的事故率来说，业主不当的行为或者员工的过失都可能给物业企业带来营运风险。譬如，业主有意或无意出险、传染病暴发、群体事件、高空坠物、设备出险、员工涉案或失职、罢工停工、应急预案不能救急、危险处置不当造成相关人身意外伤害或财产损失等等。如果由于缺乏管理提示或存在对应管理方案或流程不完善的情况(保险条款之外)，都可能成为丢盘的导因。

第三方产品或服务所导致的风险

现实中存在许多因开发商或者配套产品提供商的产品缺陷造成业主对物业企业的投诉。房屋漏水、管道不通、配套不符、容易发生危险状况的设计和产品，包括相关产品说明书上论述不妥、不足或误导等等。比如许多开发商和前期介入的物业企业不重视《临时管理规约》的法定地位和作用，在《临时管理规约》以及《物业使用手册》上没有明确的物业使用安全提示;没有明确对无民事能力或限制民事能力业主的管理责任;设备设施的配置、安全使用的规定或流程存在漏洞，如物业人车分流设计缺陷形成大面积交汇点可能造成交通安全事故;公共区域地面材料选择不当容易造成业主滑倒损伤;没按规范配置安全插座有可能误伤儿童;水管选材不当造成业主长期使用超标变质水的隐患;专业设备设施提供和安装维护单位的服务水准等等。这些风险绝大部分都是物业的前期阶段形成的，并客观上形成长期风险。诚然，购买相关的物业保险可以规避一些风险，但是不能够完全排除和抵挡先天性的软硬缺陷或者灾难所造成的损失。所以，将物业管理风险管控前置，就可以避免绝大部分物业使用危险，否则，物业企业很容易作为第二被告出现在被告席上。

新项目决策的风险

有些物业公司热衷于扩大管理规模，对一些非本地物业在没有进行充分测算评估的情况下，进行强势介入，以至于在后期运作中耗费了大量的公司额外资源。最后往往吃到两面耳光，一记是品牌影响力下降，另一记是物业效益滑落。这就是抛弃新项目决策审慎原则所造成的苦果。因为这些项目如果按照硬性指标测算的话是可以是赢利的，可以为管理者赚取面积和名誉，但是从额外管理成本支出、当地法律法规的兼容性、政府主管机关的协调配合度、业主群体的差异性、企业品牌保持的困难度等软性指标上考量，就是一项综合成本大于直接效益的远不合算的决策。

薪酬奖惩体系设计和定位的风险

公司的整体薪酬体系的合理设计是提供优质服务的重要推动力。待遇过高，企业财务风险增大，待遇过低或者劳动强度过大、劳动时间变相增加也会影响企业的安全运行。所以，如何设计合理的薪酬体系，规避由于薪酬设计不合理导致的用工风险，在企业效益和人力资产的蓄养上找到平衡点，是企业管理者需要作出的准确判断。

企业文化的风险

管理者风险。巴菲特将企业主要管理者看做是一项重要的投资风险控制要素。企业领头人是企业管理文化最主要的执行者。不可否认现在大多数企业都是以“人治”为主要管理文化的，而非麦当劳、可口可乐等著名企业以企业运营标准模式来规范所有工作，应该说它们的成熟模式是经过许多年市场的提炼和风险的考验积累形成的。它们即使更换再多的CEO或者门店经理也不会影响企业既有文化的传承和业务的延续发展，只会越来越适应市场、适应科技的发展。而我们所热衷的“人治”恰恰是风险最大的落后的管理文化。由此是否可以反证我们物业行业民众评分低下的原因，并且由这些本就归属于“问题资产”的管理者来承担责任呢?

人才评定、孵化和使用风险。人员的招聘补充是物业企业一项常态工作，不能因为是经常性事务而忽视相关的风险。由于劳动用工流动量大，一些追求低成本运作的企业对新进员工的健康状态把关不严，以至于在工作中多发工伤、失去劳动能力或猝死的例子。此外，一些企业岗前和岗中的培训在执行过程中很容易掺水，以开卷考代替闭卷考，集中授课变为主管带教或放手让其“自学成才”，而不是一种基于规范教材的全面指导，以个性化代替标准化。还有相当的企业唯“关系”用人，不平等的境遇客观上造成原来的人才或即将“孵化”的人才大量被动流失。如此这些企业管理文化的变异对于项目本身的稳定运转会造成巨大的风险。这就好比在生产线上不断有熟练工被不合格的操作工替代，最后必然导致服务生产线瘫痪。如此管理文化不断蔓延，产品合格率还能保证吗?企业的品牌还能保住吗?

值得一提的是，一些领军企业经过长期历练，形成了优秀的企业文化，比如，物业经理和各级岗位的定期“回炉”培训机制、内容激励丰富的企业报刊和网站建设、定期跟业主互动的传统节目、长期悉心建设培育自己的“专家库”、经常实质性参与社会公益事业等等，这些优质基因需要合适稳定的发展平台而非临时舞台才能得到传承和发扬，否则，这些优秀文化也会逐渐枯萎。当企业文化呈现沙漠化倾向时，企业凝聚力和内生性的发展动力将丧失，低层次同质化风险增大，这对于企业的长远发展是不可挽回的最大风险。

在充分认识了这些显现或潜在的风险源后，按照经济学的“短板理论”我们就明白决定管理与服务最终结果的是对这些风险因素是否有效管控。而实现这个过程，则需要我们反思现行的管理、服务和教学体系，提出并强化风险管理意识，将大量风险管控的标的梳理出来，重修我们目前几乎类同并有着许多漏洞的服务标准、规章制度和质量管理体系，这样的话，随着管理与服务风险的有效规避，物业管理就变得相对简单很多。不然的话，许多企业平时服务再好，上墙的奖牌再多也是隐患缠身，危机四伏，跟业主对簿公堂、自摘招牌只是时间问题。

(原载于《现代物业·新业主》2010年10期/总第165期)