作者: 耿卫芹 | 2016-04-06 21:21

企业品质管理——如何从形式转化为实干？

中国物业管理行业已走过了三十多年，自1996年中海物业管理(深圳)有限公司第一个通过ISO9002质量认证至今，品质管理理念导入物业管理行业已经18年了。但时至今日,各地、各企业物业服务水平仍参差不齐，即便是同一家企业在全国不同城市经营的不同项目，或者同一个项目在由不同的一级资质企业提供物业服务时，服务水平差距也很大(如世博会期间13个出入口由6家一级资质企业提供服务，服务质量各不同)。这与服务这种无形产品的本质有关，同时还有一个重要原因是企业在导入各种国内外标准时只是形式上的导入而没有真正做到实处。为提升物业服务水平和质量，在消除上述原因的同时，需对企业品质管理工作进行科学完善的策划。

笔者在接触物业服务品质管理的十多年里，感觉很多人(包括十年前的自己)对物业企业的品质管理存在误区和理解上的差异。很多人认为品质管理就是贯标，是品质管理部自己的事情，是获得ISO认证证书。这种理解是非常狭隘的。笔者认为，品质管理概念比较宽泛，不仅为各类标准管理体系如ISO9001、ISO140001，OHSAS18001，ISO50001等贯标工作，同时涵盖国家的法律法规、行业规范、地方标准等条规的贯彻执行和实施。证书不过是对所有工作的一种外部认可，仅说明通过了认证，更为重要的是根据这些标准梳理公司自身的管理和服务，形成独特的管理及服务标准。

青岛中联物业定期检查配电设施

标准条款里面的一些理念非常重要，如监视测量，不仅包括对业务部门现场服务质量的跟踪监督检查，还包括对综合管理部门诸如企业内部的人、财、物运营和管理过程的监督管理，以及内部管理工作和流程的梳理。

战略性的一级部门定位

品质管理在企业中的定位是什么?常听大家讲“一流的企业做标准、做文化”，让企业内部充分沿用这些标准，将文化渗透到企业的管理和服务中，负责这项工作的部门恰恰是品质管理部门。当然不同的公司名称不同，但职能基本一致。

首先在企业策划组织架构时就应该将品质管理部的作用定位清楚：品质管理作为总经理的眼睛和耳朵，是收集信息的过程，是为企业决策提供科学根据的过程;作为总经理的发言人和执行者，对企业的过程管理实施控制，使企业的管理按照既定的方向和计划来实施，并通过持续改进而达到永续经营。品质管理贯穿于企业各个部门，负责企业标准制订、标准执行监督检查、项目现场标准执行指导和培训，保证企业服务标准和品质始终与国际接轨，与国内外优秀公司保持同一个对话和沟通平台，此外，这个部门还能影响公司品牌的创建和推广。只有标准理念深入人心，才能形成企业独有的文化特点，保持永续经营。而这些职能的实现必须要将品质管理部门设置为一级部门，负责对企业的业务服务进行监督、检查、指导和培训，因此需要直接受命于业务副总，或者老总(视企业规模来定)。如笔者曾就职的上海明华物业公司等一级物业公司，品质管理部直接受命于总经理，再如上海中心大厦置业管理有限公司直接由副总负责，这都是为了确保各项工作开展的有效性，并能真正做到持续改进。

“医管家”上海益中亘泰物业管理有限公司规模为5,000人左右，在全国7省2市有近50个项目，品质管理部作为一级部门，设置四个技术支持经理(负责业务条线标准制订和执行检查)和一个体系专员。正是由于设为一级部门，每季度监督检查结果才能得以第一时间得到纠正和整改，虽跨全国经营，但品质三年内按照计划逐步上升，从第一年千分质量检查800分以上的项目占少数，到三年后800分以上项目占半数，且逐渐增加超过900分的优秀项目。明确的定位给予这个部门很大的发挥空间，企业从二级资质晋升为一级资质，并在国内拥有了一定的品牌知名度。

明确细化的具体职能

有了部门在企业中的清晰定位之后，就要明确细化品质管理部门的主要职能。品质管理作为企业内部运营部门之一，主要职能有：

(一)负责公司一体化管理体系(含安全管理等)创建策划和体系日常运行维护的归口管理;

(二)负责组织公司《“一体化”管理手册》和体系文件的编制、修改和审批等工作;

(三)负责组织公司“一体化”管理体系的环境因素、危险源和能源因素的辨识汇总、更新、保存等，并报送总经理室;

(四)负责一体化管理体系法律法规和其他要求的收集、识别及评价等工作的归口管理;

(五)负责组织一体化体系的内部审核和管理评审，并负责体系的外部审核和认证(含绿色建筑认证);

(六)负责公司“一体化”管理体系的持续改进、纠正/预防措施的有效性、可行性抽检与验证;

(七)负责“一体化”管理体系相关数据收集、分析工作;

(八)负责公司标准化相关培训与品牌推广(含相关市优、部优项目组织申报等工作);

(九)负责对物业服务过程、结果及绩效和安全管理的监视测量工作(含对培训师的业务考核、法定检查计划编制和配合送检等);

(十)负责与公司服务/管理有关的业务合同、标书等审核工作。

根据以上职能确认部门人员的配置。人员配置与物业企业规模、企业运营的模式(跨区域、跨国还是本土经营)有很大关系。如果企业是本土化运营，相对而言品质控制人员可以根据体系导入数量控制在5人以内，兼职内审员可以控制在20人左右(尽量保证每一个项目有一个兼职内审员)。如果是跨区域经营则需要适当分区域管理增加人员配置。专职人员可以分体系进行，一般性企业质量管理体系专设一人负责，环境管理体系和职业安全健康管理体系设一人负责，后者还应负责企业的安全管理，兼职企业安全管理员。如果企业需要“创优”以及参评绿色建筑和国际建筑界相关奖项，则需要将环境管理体系与其有关的创优工作单独交由一人负责，如上海中心大厦。

工作开展和实施

品质管理工作的开展和实施离不开全员的参与和领导的作用，品质管理工作其实是企业全员工作，品质管理部门是综合牵头部门，很多工作的开展和实施都是由所有员工一起参与完成的。如企业三级文件和工作表格的编制和实施操作的原则都是“写你所做”、“做你所写”，都是由相关部门按照品质管理部统一格式和企业要求编制，内容完全是自己的所作所为。所有文件审核通过后，品质管理部按照各个部门编制的内容编写相应的检查表格。根据笔者经验，检查内容一定要切合现场实际，与各个部门作业指导书保持同步和一致，检查表格的设置体现体系逐步地深入推行和持续改进的理念。

物业管理的检查表一般根据业务条线，如秩序维护条线、设施设备条线、客户服务条线、环境管理条线等来分别编制，每个条线一般有几个模块：综合管理、现场管理服务情况、安全管理和其他加分项。如环境服务模块检查具体内容如下：

(一)综合管理检查内容涵盖(但不限于)环境服务人员招、聘、留是否符合公司人事相关规定和要求，培训是否按照计划执行，培训效果如何等，采购物品现场保管、现场验货情况等;

(二)业务现场检查内容涵盖(但不限于)现场员工三服务情况(服务意识、服务礼仪、服务形象)，现场各个区域日常服务完成情况，专项服务如工具使用情况、各硬地面维护情况、玻璃清洁情况等，现场绿化养护情况、虫害控制情况等;

(三)现场品质管理情况检查内容涵盖(但不限于)文件控制、现场检查、安全管理等。

持续改进永续经营

企业的品质管理巩固贯标成果，一般分为几种形式：监督检查、内部审核、管理评审和外部认证。在这些形式中，监督检查的频次一般较高，内部审核半年一次或者一年一次，具体设置频率根据企业实际情况来定。不过无论频次如何，内外认证的过程不过是一个对阶段性工作的鉴定，就像文凭证书一样只是一个标志而已，对于各种监测的结果、指出的问题都要进行原因分析，及时进行纠正和整改。对比较严重的问题，编制相应的纠正和预防措施，防止同类问题发生或者相同问题再次发生。根据现场操作情况对实际方案进行科学合理的修订，如应急演练。

总之，有别于其他行业有形产品的品质管理，物业服务行业的无形产品的品质管理工作将会更不容易，服务这种无形产品的标准受多维度和多因素的影响，需要我们物业人一起努力，需要上至领导下至每个员工一起参与。只要同心协力，物业管理行业管理和服务品质将会不断地得到提升和发展。

(原载于《现代物业•新业主》2014年第12期/总第310期)