作者: 黄鹏 | 2018-06-07 10:16

财务管理助力物业管理企业升级壮大

在消费升级、存量物业面积持续增长的背景下，我国物业管理行业进入了快速发展期，出现了行业集中化、规模化经营趋势，特别是具有房地产开发背景的物业管理企业发展迅速并引领集中化趋势。根据《2017中国物业服务百强企业研究报告》，2016年度“百强”物业管理企业市场占有率为29.44%，同比提升1.02个百分点;同期TOP10企业市场占有率提升至10.18%，同比提高2.54个百分点;行业资源向优质品牌企业集中。

与此同时，大规模物业管理企业面临的业务管理、成本管控、风险管控压力凸显出来，各大物业管理企业通过不同的方式“开源节流”：有的通过社区服务重构与经营，投入技术来深化发展社区增值服务，作为未来重要利润来源;有的开展标准化管理与服务，有效提高管理半径，形成快速扩张;还有的通过智能化和机械化双管齐下，实施降本增效。根据《2017中国物业服务百强企业研究报告》，2016年“百强”物业管理企业年人均产值为12.11万元，同比增长16.56%，人均管理面积为5,256.56平方米，同比增长15.81%。在管理不断提升和智能化和机械化带动下，行业降本增效取得一定的效果。

总体而言，行业的发展使物业管理企业在社区服务领域面临巨大变革。作为职能后台的物业财务部门，需要在上述趋势与变革大潮中坚守自己的使命，做企业“前进的动力，安全的保障”，创新管理理念和工具，为物业管理企业升级壮大保驾护航。

在新形势下，如何通过有效的财务管控，支撑物业管理企业高效运营，既满足业主对高质量高性价比物业服务的诉求，又提升物业管理企业经营绩效，并有效防控经营、资金、税务风险，开创万亿物业管理新蓝海，是物业管理企业财务部门的重要课题之一。

本文将从成本管控、资金管控、税务管控三个方面来阐述碧桂园物业在新形势下的财务管控变革做法。

成本管控篇

因每个项目所在地区不同，受当地政策法规、经济水平、文化风俗的影响，同样规模的项目在不同地区的经营收入和服务方式可能存在较大差异。另外，物业管理包括住宅、商业、办公写字楼、园区和公共物业诸多业态，用“一刀切”的经营考核标准无法准确衡量各项目经营业绩。

基础物业管理服务的“四保”(保安、保洁、保绿、维保)，主要是由大量的人员来完成工作，人工成本占总成本比约70%。由于这种构成特性，成本必然逐年上升，而物业服务费向高调价受政策因素影响难以实现。如果牺牲服务品质为代价纯粹压缩成本，无疑会将企业的发展带入“死胡同”。

成本管控：从经营预算到全面预算

物业管理企业对成本的管控应该走出压缩成本牺牲品质的“死胡同”，而应当形成“价值服务”、“分级服务”的理念，增量投入购买品质服务，按效果付费，用服务内容区分服务等级，每级每种服务都以最优的资源形成最佳的业主触感效果，制订标准化作业流程(SOP)，指导一线规范实施、宣讲、营销。在成本管控方面实施全面预算管理，与一般经营预算管理不同之处在于，在考虑经济指标的同时，将品质等级、标杆打造、品牌传播、业主关怀、社区活动、设施设备提升改造、节能减排、智慧社区建设、互联网生活平台建立等多个维度的投入产出指标纳入，分配预算责任主体，形成矩阵组合叠加的预算，在实施预算管控时，通过专款专用、转移支付、专项考核进行管理，继续坚持“三收三支”、成长曲线的预算策略，形成全面预算的成本管控，开源节流，在服务品质与经济效益之间取得平衡。

片区管理

截至2017年年底，碧桂园物业在全国27个省管理着数量庞大的项目，无法实施扁平化管理，必须实行区域制或城市公司模式，建立总部、区域、项目三级管理体系，以总部为龙头，制订战略目标，实施财务管控，以预算为导向，对资金、内控、资本市场、M&A进行垂直管理;以区域为纽带，承上启下贯彻财务管控，区域平台督导经营，进行预算管理，指导项目财务工作;以项目为基础，执行财务政策并反馈。做强做实区域平台，承接总部各项财务职能，形成多个小碧桂园物业，由区域辐射覆盖基层项目，把经营预算、费用管控、财务核算、对数据的处理、分析及业务实务都落实到基层。总部抓好整体的预算、资金、风控，实现以预算管控、资金管控、税务管控为主的财务管控模式。

标准分级

规模大的物业管理公司，往往因各地经济发展水平等因素差异较大，难以实施一刀切的服务标准，可以尝试考虑以业主触感的品质定位区分各项目的财务目标维度(收费率、收入额、利润值)、客户服务维度(服务内容、差异化的业主满意度、内部配合满意度)、运营维度(资源与流程、社区文化)、内部管理与成长目标的分级体系，分级制订预算标准、按标准配置资源、因地制宜，选配叠加，设定不同的考核和检查指标。

专款专用

对于类似机械化、智能化改造等专项改革或重大资本性支出，投资额巨大，见效周期长，如按一般经营预算管理的思维，哪个区域投资，费用归属哪个区域承担，而预算权责不能对等，这必定影响指定区域的经营业绩评价，从而导致区域投资和配合改革意愿降低。可以考虑专款专用，垂直投资，转移支付。除硬件投资外，软性服务升级投入也可专项，比如将升级管家服务、储备人才、信息化投入等专项投资予以单列，分配责任中心，通过二次分配叠加纳入区域内部的决算考核，将经营成本和专项成本区分开来，督促区域落实各项专项投资。财务部门应当协助进行项目投资测算和项目决策，积极配合机械化、智能化改造降低人工成本，进而降低总体成本，提升单位面积产出。

转移支付

因各物业服务项目散布在全国各地，所面临的环境和承担的专项工作不尽相同。为保障专款专用，减少客观因素对不同项目考核的不利影响，通过总部与区域、区域与区域、项目与项目之间对预算资金进行的转移支付，把一部分预算利润预收统筹，集中力量办大事，办指定目标专项的事，缩小区域差距，保持各项目的适度均衡。

“三收三支”

做好以收定支，先收后支、收支平衡。根据物业传统服务项目的收入规模，锁定成本支出上限，并且成本不能跑到收入前，利润和现金流应为正数。

成长曲线

不同于较为稳定的基础服务部分，对于符合今后战略目标具有成长曲线的社区增值服务项目，即使现在投资回报率不高，也要大胆投入，在人员、架构、系统方面做好铺垫，考虑不同的经营业态，不搞“一刀切”。但这些成本应符合成长曲线投入的要求，并滚动关注投入产出效果，及时调整。

资金管控篇

物业管理服务面向众多业主，面临繁琐庞大的业务交易、川流不息的资金流动、数不胜数的数据整合和资金安全的多重考验等一系列问题。另外，现金收支极易发生舞弊、丢失、被盗、被抢等情况，是物业管理企业资金业务中需重点关注之处。

资金收款：资金集中，安全至上

服务数百万业主的大型物业管理企业面临艰巨的收款工作，但通过业务流程的整合、信息化系统的对接、管理制度的监控，可以实现物业费收取业务快捷便利及安全高效。

以业主满意为宗旨，全面银行批量自动划扣，给业主提供多样化的收费渠道：银行批量自动划扣、POS机交费、微信支付宝交费，同时还拥有了碧桂园官方业主会员的交费平台“凤凰会”，致力打造完善的收费体系，实现“无现金交费”。

为应对资金交易的庞大数据群，碧桂园物业正实施交费渠道数据与物业系统的直联对接，以及发票系统与物业系统的直联对接，把以往的物业系统、财务系统、发票系统、银行系统“四点一线”的模式改变为“一步到位”的模式。

为改变每个项目资金躺在账户内不赚钱的现状，碧桂园物业建立起覆盖所有项目的“资金池”，形成一个像蓄水池一样的储存资金空间，实现各分子公司每日定时向总部归集资金的功能，避免资金闲置;归集后的资金由总部进行统一配置管理，提高资金利用效率。

资金付款：集中支付，注重效率

物业管理企业付款业务同样面临着付款项目多、供应商多、单笔小额等情况。如某企业共有项目100个，每个项目开设一个银行账户，当每个项目支付工资时，则该100个项目的出纳人员都需登录网银系统进行操作，极大地限制了工作效率。

碧桂园物业实施财务共享中心，将基层的核算工作归集，集中处理，并通过银企直联业务实现账务数据与银行整合，使账务信息银企同步、集中支付、保护资金安全。使财务共享中心与银企直联成为核算的工厂、支付的银行，大大减少基层工作量。

资金管控：全方位保障资金安全

庞大的资金交易将无可避免地面临着各项风险，因此需要配合实行全面高效的风险管控。碧桂园物业实施“总部职能模块巡检、各区域互检、项目自检”的三级资金管控体系，注重突出重点、全面覆盖、公平客观、标准有效。

针对各业务节点、各类型交易等实施全覆盖式或抽查式风险管理控措施。检查内容包括岗位职责相互分离，银行账户管理严谨，资金调拨有效审批，合同管理合规清晰，票据管理规范及时，物业系统、财务系统、发票系统、银行系统等数据核对一致等。全方位梳理排查相关漏洞，保障公司资金安全，降低风险。

税务管控篇

近年来，物业管理行业面临最大的税务变化是“营改增”。自2016年5月1日起全面“营改增”试点，物业管理作为现代服务业由原征营业税改征增值税。“营改增”后，物业管理行业税负整体上应该是下降的，但具体到每一家企业最终可以下降多少，取决于企业的税务管控水平。

物业管理企业在享受减税的同时，“营改增”给物业管理企业带来不少挑战。比如：如何分析物业管理企业增值税税负和企业总税负的变化;如何有效管理监管更严、难度更大的增值税发票;物业管理行业大部分成本是人力成本，如何调整业务结构以取得更多的可抵扣进项税;小规模纳税人物业管理企业代付电费等代收代付业务如何规避被认定为转售电力而带来的税费损失等。

碧桂园物业通过税务前置、三级管控、人才培养、税负分析、税控系统建设、税务筹划落实等措施，降低各项目税务风险，建立良好税企关系，取得多项税收优惠。

税务前置与税务筹划

及时开展前期调研、积极进行税收筹划，收集各方面信息进行系统详细分析，以未来发展的眼光看待行业变化。如碧桂园物业在新接项目前，品质、经营、财务等部门组成新项目承接工作组，测算未来三至五年收入规模、成本费用构成、固定资产投入等，分析销项税额和可抵扣的进项税数额，指导业务部门确定经营方式，达到最佳税筹效果。

根据聘用“退役士兵”抵减增值税、员工制家政服务免征增值税销售服务不超过3万元(按季纳税9万元)暂免征收增值税等税收优惠政策，碧桂园物业各级税务人员向业务部门宣传税收优惠政策，对业务部门提出税收筹划建议，取得了较好的税筹效益。

物管企业可以充分考虑聘用“退役士兵”，享受相关税收政策

三级管控

税务管理不得有丝毫马虎，必须做到各级单位全覆盖，大型物业管理企业实行多层次区域化管理显得尤为必要。碧桂园物业设立总部税务部门、区域税务负责人、项目税务专员三级管理架构：总部税务部门制订税务战略目标，发布税收政策指引、实施重大税务筹划;区域税务负责人统筹区域内税务工作，对项目税务提供指导;项目税务专员负责日常税务登记、申报，对接主管税务机关，落实税收筹划。开展项目税务自查、跨区域互查、总部不定期抽查等检查活动，包含税务登记备案、税费计算申报缴纳、票据保管等，有效应对各种情况，降低经营风险。

碧桂园物业根据自身的发展状况、行业特点和性质，积极主动与当地主管税务机关联系沟通，努力为自身发展营造一个良好的、平稳的、有力的发展氛围和环节。

人才培养

人才是发展生产力的第一要素，成为决定胜负的关键所在。碧桂园物业重视税务人员的全面能力培养，在财务部内安排专人负责培训工作，不仅对税务专业知识培训，更重视税务人员经营能力的培养，期望打造一支懂经营又具有财税专业知识、能够适应公司快速发展的税务人才队伍。

税负分析

因营业税是价内税，增值税是价外税并且根据企业的经营收入规模划分为一般纳税人和小规模纳税人，营业税和增值税不同的计税方式对会计收入、城建税等附加费、营业利润、企业所得税带来影响。

举例：某物业管理企业(增值税一般纳税人)一定时期内取得物业服务收入1,000万元，营业成本900万元，城建税等附加费综合率为10%，企业所得税税率为25%，增值税税率为6%，“营改增”前后以上数据不发生变化。假设该企业在“营改增”后可取得可抵扣进项税占营业成本比分别为0%、0.57%、1%，其与营业税时期的整体税负对比见下表1。

表1 某物业管理企业(一般纳税人)“营改增”税负变化

由此可见，一般纳税人的物业管理企业在“营改增”后可抵扣进项税的多少直接影响到物业管理企业的各税种纳税情况。在一定条件下，即使增值税税负比营业税税负高，但整体税负却是下降的。

增值税小规模纳税人征收率为3%，不可抵扣进项税，较营业税税负直接下降40%。从表2可见，取得物业服务收入200万元，营业成本180万元，城建税等附加费综合率为10%，企业所得税税率为25%，增值税征收率为3%，同等条件下，“营改增”后小规模纳税人税负下降明显。

表2 某物业管理企业(小规模纳税人)“营改增”税负变化

碧桂园物业定期开展与上述类似的税负分析工作，锻炼税务人员的分析能力，使公司税务效益最大化。

税控系统建设

物业管理企业收费点较多，管理户数多，单笔收费金额小、频次高、数量多，“营改增”后发票、票据管理存在很大困难。通过物业管理系统与税控电子发票系统集成，业主通过微信、App交费后自主开具电子发票，是解决票据管理问题的有效途径。碧桂园物业实施业务系统与税控系统集成，以信息化手段代替原来大规模的人力投入，方便业主自助交费开票同时，降低差错率和管理成本。

（作者为碧桂园物业首席财务官）

原载于《现代物业·新业主》2018年4期/总第420期