作者: 钟冶 | 2016-09-14 09:54

量化分析并计算物管人力成本

据国家统计局数据显示，2009年至2013年，中国劳动者报酬年均增长11.7%，超过同期GDP增长率约3%。劳动者报酬占人均国民总收入(GNI)比重也从2011年的49%提升到2013年的51.1%。物业管理行业作为劳动密集型行业，人力成本占据其成本的大部分。常见人力成本占企业总成本高达60%至80%，人力成本成为物业管理企业最主要的成本支出，工资水平的逐年上涨也成为了行业企业不堪重负的常见理由。事实上在物业管理费收费标准多年未上涨的情况下，市场上也并未出现企业普遍的经营困难。

物业管理人员主要集中在基层，也就是常说的“保安、保洁、保绿、保修”四大基础业务上，主要以计时为主。可以简单概括为：

人力成本(元)=人员数量(人)×单位人员平均工资成本(元/人)

单位人员平均工资成本主要是由劳动力市场决定的，虽然有区域分布和区域差异，但是呈现出刚性上涨的明显趋势。企业对此只能适应和调整。而人员数量是由项目现场需求、质量要求和企业管理水平决定的，可以表示为：

人员数量(人)=总工作量(人·天)/单位人员的工作效率(人·天/人)

决定人员数量的总工作量、单位人员的工作效率在一定条件下都是企业可以主动调整的。

例1：一个24小时值守的护卫门岗的月工作量按照标准工时8小时计算，可以表示为24/8×30=90(人·天)。

按照法定节假日及休息日的规定，每个人员每年工作时间250天，平均每月20.8天，即每个护卫工作效率20.8(人·天)/人。则每个门岗所需人员数量=90/20.8=4.33(人)。

假设每个护卫平均每月工资标准2,500元，那么门岗人力成本：4.33×2500=10825(元)

综上所述，人力成本受到单位人员工资水平、总工作量、人员工作效率三个因素影响，因此控制人力成本就有以下三个途径：

一、降低工资标准。由于受到劳动力市场的刚性约束，降低工资标准一般很难实现，很多企业的现实选择是工资长期不作调整，相当于变相降低了工资标准。这个途径不是我们所提倡的，且有很大的负面效应。企业通过这个途径很难真正达到成本改善的目标。

二、减少工作总量。在不影响管理标准的情况下，工作量看似很难减少，其实不然。

例2：将例1中24小时有人值守岗调整为18小时有人+6小时无人值守岗。由于夜间6小时门岗工作量几乎为0，可以通过技防手段，结合值班岗，替代门岗。此时一个门岗：

月工作量=18/8×30=67.5(人·天)

人员数量=67.5/20.8≈3.25(人)

人力成本=3.25×2500=8125(元)

相比之前的人力成本，一个岗位月成本降低了2,700元，下降了25%。总工作量的调整带来了人力成本的显著降低。

三、提高单位人员的工作效率。提高劳动效率是人力成本改善的最根本途径，应长期实施。

例3：假设一栋住宅楼楼道保洁需要16个标准工时，每天清洁一次，即一栋住宅楼的楼道保洁月工作量为16/8×30=60(人·天)。

假设保洁员每月工作时间也同例1，即月平均20.8天(实际中多数企业并非如此)，则人员数量为60/20.8≈2.88(人)。

假设保洁员平均工资1,800元，则1栋住宅楼楼道保洁人力成本为2.88×1800=5184(元)

但是，随着保洁员熟练程度的提高、积极性的提高，同样8小时工作时间却可以完成12小时的标准工作量。则保洁员同样每月工作20.8天的工作效率就不再是20.8，而是20.8×12/8=31.2(人·天)/人，则：

月工作量=16/8×30=60(人·天)

人员数量=60/31.2≈1.92(人)

人力成本=1.92×1800=3456(元)

通俗地说，就是原来保洁员需要2个人8小时完成一栋楼的保洁，随着效率的提高，现在2人8小时可以完成1.5栋楼的保洁，因此使人工成本下降了37%。工作效率的提高带来人力成本降低的效果非常明显。

这个道理说起来似乎很简单，但是如果不进行量化分析，还是有可能产生错误的判断和决策。上述案例中关于人员数量的计算结果，都不是整数，例如例1中的4.33人。那么0.33人在实际中如何安排?

理论上来说，有两种方式：第一种方式是0.33人的工作量分配给其余4人，通过延长劳动时间(加班)来解决，不再安排第5人。第二种方式是新增第5人作为轮流岗，完成多个岗位的不饱和工作量。实践中很多企业会选择第一种方式，其理由是第一种方式不用新增人员，充分发挥现有人员的作用，可以节约用工成本，从而节约人力成本。那么，真是这样吗?

例4：根据例1的资料，一个门岗只安排4人，其余时间安排加班解决定编缺口。

4人的月工作量=20.8×4=83.2(人·天);

需加班工作量=90-83.2=6.8(人·天)。

为了减少加班费支出，所有的加班都安排在平时时间(非周末及节假日)，加班费按正常工资的1.5倍支出。则：

一个门岗加班成本=2500/20.8×6.8×1.5≈1226(元)

三个门岗加班成本=1226×3=3678(元)

例5：根据例1资料，三个门岗安排13人，新增1人。

新增1人的工作量=6.8×3=20.4(人·天);

新增人力成本=2500/20.8×20.4≈2452(元)。

例5和例4比较，新增人员工资成本远低于例4中的加班成本，不过新增人员除了工资成本外，还要考虑社保成本。社保的缴纳标准各地不同，大多在计费工资的40%左右。

新增人员社保成本=2500×40%=1000(元)(事实上全国各地最低缴费基数大都低于此数)

新增成本合计=2452+1000=3452(元)<3678(元)

通过例4和例5的比较，可以看出和我们的直觉相反，第一种方式并不节约成本，相反成本可能更高。只有把简单的逻辑量化后我们才能进行准确的计算和判断。降低工作总量和提升工作效率在实践中有很多具体的方式，只有进行了上述量化分析后，我们才能得出正确的结论，对人力成本的影响才有一个客观正确的认识。按照上述思路，大部分物业管理企业人力成本尚有改善的空间。

2016年5月10日，由中国社会科学院经济学部发布的《经济蓝皮书春季号：2016年中国经济前景分析》指出，在改革开放以来很长一段时期里，低成本优势一直是中国制造在全球竞争中获胜的关键因素之一。然而，到了今天这种优势已经逐步丧失。目前中国很多地区尤其是东部地区，工人工资水平已远超东南亚国家。过去，中国制造企业发展习惯于走高投入、高消耗、低附加值的发展道路，为了实现工业化快速发展，长期实行低工资和低福利，通过压低劳动报酬，保证高投资率和高收益率，由此获得资本的原始积累，实现利润持续增长。而物业管理行业则是低投入、低附加值的发展模式，两种模式在新的市场形势下都面临着调整。长远来说创新业务模式，提升盈利能力是必然。从本质来说，解决企业人力成本问题就是解决企业的发展问题。

(原载于《现代物业·新业主》2016年第8期/总第365期)