摒弃传统思维 走出发展瓶颈
物业人的传统观念
在相当一部分物业工作者中，存在着一个相同的观念：服务至上。所谓的“服务至上”，就是在既有的经营模式中，不断地在自己的思想里强化“服务”，不断地让“服务”的根柢在惯有的思维逻辑中延伸。在日常的各项工作中，围绕着人际关系、秩序维护、环境绿化等不断地进行细化。有的“服务”甚至超出了物业服务原有的范畴，但他们却甘愿投入人力物力，对超出范畴的“服务”乐此不疲，将其解释为对业主所展开的“全方位服务”。
例如：曾经在一场物业管理公司是否应当替业主收取“快递包裹”的讨论中，有某家物业管理公司的工作人员就非常自豪地说过，他们公司服务理念健全，长期都无偿为全体业主代收快递包裹。
表面上，这家公司提供的这项无偿服务是无可挑剔的，也的确可以博得业主的赞许，似乎为提升业主的满意度与收费率起到了一定的积极意义。但仔细分析，这种“无偿服务”其实是盲目的。
首先是服务对象的错误。因为快递包裹从寄发到业主收取的整个过程，都是邮政、快递的工作人员在收取了相关费用后应当履行的义务。“保管”这一环节本是邮政、快递工作人员的责任，物业管理公司提供的“无偿服务”，其实真正的受益者不是业主，而是邮政、快递公司。
第二，无形中增加了经营风险，承担了不应当承担的责任，为未来可能发生的纠纷埋下了伏笔。一旦发生丢失，应当承担保管责任的邮政、快递置身事外，而业主只会找提供“无偿服务”的物业管理公司索赔。
合理的服务思维是引入第三方合作者。大家都知道，随着智能化的普及，有大量的“智能快递柜”供应商入驻了物业小区，在分别向物业管理公司和业主大会交纳少量的物业管理费和场地租赁费后，获得了在小区内的经营资格。他们的经营模式就是向快递公司收取一定费用后，对快递公司投递的包裹提供有偿保管服务，而业主在快递柜中取出包裹并不需要缴纳费用。“智能快递柜”供应商提供的服务，既解决了保管的问题，也实现了面向业主的“无偿”，同时让物业管理公司获得了经济利益，是个皆大欢喜的模式。
除了对“服务”的盲目性，很多物业管理公司已经完全沦为“物业服务”的思想奴隶，将提供“物业服务”和收取物业费当做自己经营的理所当然。甘于满足现状，将收取物业费为主、代收代缴和向第三方经营者收取少量的“场地占用费”(其实这种收费也是错误的，因为场地属于全体业主，实则是侵占业主权益。正确的表述方式，应该是提供物业管理服务后应得的服务管理费用)作为盈利的重要手段。
有一则寓言：“一只自小被绳索牵引习惯的大象，就算已长成庞然巨物，可它仍会被系在脖子上的一根很细的麻绳，拴在木桩上动弹不得。”
有些物业管理公司，就好比那只大象。绳索就是陷入逻辑中无法自拔的思想，木桩则是“物业服务”和“物业费”。许许多多的物业服务企业，从拥有第一个楼盘，到拥有几十个楼盘，仍是将提供“物业服务”和收取“物业费”作为经营目的。虽然此间喊出了“革新”的口号，比如说建造“智慧物业”、“物业服务人工智能时代”，但是从根本上讲，“智慧物业小区”的建立，仍是在原来那个非常局限的市场里，对不变的经营手段和目的进行精加工，虽能“节流”，却未必“开源”。
发散思维与逆向逻辑的欠缺，是物业管理公司成为被“绑住的大象”的主要因素。如前文提到的“智能快递柜”供应商，物业管理公司满足于年复一年收取他们所支付的那份非常低廉的服务费，却不愿意花点时间去思考这些第三方为何愿意进入小区。他们的经营方式是什么?他们的经营目的是什么?他们获利到底有多好?如果从收取第三方服务费开始，对一个一个环节反推，或许物业管理公司就能发现一个新的商机，而不是那一丁点的服务费。
物业项目的规律
根据经济管理学的阐述，任何经济体的存在，有诞生就必定有死亡。
任正非在二十余年前就说过一段经典的话：“十几年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起想，怎样才能活下去，怎样还能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
我们可以将物业项目简单第分成三个阶段：“青春期”、“衰老期”和“死亡”。
“物业服务”本身有很大的局限性，各级政府发布的各种法律法规对物业服务市场一直管控较严，束缚很多。例如合同的签订，一个是面对开发商的前期物业服务，一个是面对业主大会的物业服务。
物业项目的“青春期”，无疑是前期物业服务合同签订的早、中期。设施设备完好率高、预算费用与当时经济水平相对均衡，物业工作人员配备合理，让这一期间的物业服务企业可以获得相当丰厚的利润。可随着时间的消逝，利润会越来越薄，在无法私自涨价物业费的“门槛”前，经营者为了保障利润和必要的支出，只能从控制成本抓起。例如降低服务质量，对项目人员裁剪等。通过一定的“衰老期”，到最后，如果没有及时成立业主大会，物业项目就会迎来“死亡”——小区内管理混乱、各种设施设备破损严重，业主怨愤极大，原物业管理公司黯然离场。
同业主大会授权的业委会签订《物业服务合同》，其实也类似于前期物业服务。一个当年适应的“物业费价码”，很可能会在一个物业项目内一直固定不变很多年，要想根据全民经济增长调节物业费是相当难的。物业费价格的确定，是业主的整体消费观高度统一后形成的结果。在以工作单位建成的小区里，因为长期接受相同的纪律框架约束，长期在一起工作生活，业主委员会成员往往又是单位过往的领导干部，在小区里具备相当的号召力，这样的物业项目调整物业费价格还相对容易，但毕竟是少数。
大多数住宅小区里的业主，都是由五湖四海来的购房人组成，其生活水平、消费观念、个人素养很难通过业主委员会统一到某一个相同境界。但在经济利益面前“只进不出”是普遍的大众心理。
笔者所见证的一个实例：某物业管理公司对一个十余万平方米、千余户的多层项目已经提供前期物业服务十年，员工工资翻了好几倍，可服务费一直停留在十年前未变。成本的增加，已经使该项目收支基本持平，并且即将在未来年度出现亏损。于是不得已，公司主动找到政府希望在小区里成立业主大会，通过业主大会重新调整物业费。
不得不说，这个公司的决策者在作出这一决定前，还是经过一定的考虑的。在过去十年里，该公司兢兢业业，没使该小区任何一种设施设备损毁或丧失使用功能，反而还自费给这个小区安装了监控和智能门禁。常年95%左右的收费率，也说明小区里大部分业主对物业管理公司的服务还是非常满意。
可真的有了业主委员会之后，双方商讨期间，物业管理公司提出将原有单价上调0.12元，就在按程序在小区里先行公示征求业主意见期间，小区里的大多数业主却突然“变脸”，强烈抗议“涨价”的合同草案。甚至有大量业主组织起来，要求罢免业主委员会全体成员，驱逐物业管理公司。理由是“业主委员会和物业管理公司沆瀣一气，共同侵害了全体业主的权益。”
为了保住这个经营了十年的项目，物业管理公司最后不得不暂时放弃了对涨价的期望，而业主委员会也不得不书面声明“保证不涨价”，证明自己不是“背叛者”。可是在未来的五年里(该业主委员会的任期为五年)，物业管理公司如果不能成功解决调整物业费的问题，或依靠其他形式创收，一个经营了十余年的项目，必将走向“死亡”。
纵观历史，国人的每一次“觉悟”，都是在经历了一番阵痛后，才痛定思痛地去改变自己的思想。小区的业主也是这样，只有当失去了“物业服务”，整个小区陷入一片混乱，各种不便，还有矛盾与纠纷大量囤积之时，才会明白“物业服务”的重要性。于是他们会邀请一个新的物业管理公司进场，不得不接受在原有基础上物业费的适度调整，让物业项目进入一个新的“生命周期”。
从上述例子中也不难发现：物业管理公司要想尽量延长一个项目的生命周期，就绝不能把最后的“救命稻草”完全寄托在物业费上。在项目走向“死亡”之前，一定要想到一个让项目尽量延长“生存期”的解决方法。
一个企业要长期的发展，最不能少的就是危机意识，在危机可能出现的很久之前，就要尽量想办法解决。
百事可乐的决策者韦瑟鲁普，将这种意识形态称为“末日理论”。曾经的康柏公司首席执行官埃克哈德·菲佛也曾谈到：“管理者要不惜余力地对变化的征兆保持高度的警觉，永不停息地寻找新的机会和观念，而不是墨守成规。在别人之前，给你的经营和财务管理模式找到毛病。”
物业项目的竞争
在很久以前，“物业服务”这块奶酪一直都是在物业行业内部相互角逐瓜分。但如今，除了业界同行，同一个物业项目内主要的潜在竞争对手还有开发商、电梯维保公司、消防维保公司，尤其是在国家取消了物业服务企业资质后，失去了前置门槛，甚至任何一个自然人都可能发展成为物业服务企业的潜在对手。
越来越多精明的开发商加入了进来，纷纷成立了自己的物业管理子公司，基本上实现了对自建物业项目的垄断，大大地压缩了没有开发商背景的物业管理公司的生存空间。对此，普通的物业管理公司几乎没有丝毫的反击之力，只有在由他们控制下的物业项目完成了第一个“生命周期”后，其他的物业管理公司才有机会捡到一点残羹剩饭。
按照国家要求必需具备专门资质的电梯维保公司、消防维保公司，他们在提供相应维保服务的同时，也悄悄地在物业项目内进行渗透，建立起了专门的人际关系网。一旦抓住机会，很可能就会替代物业管理公司，成为该项目新的“物业服务”提供者。对于这类竞争，稍微有所远见和实力的物业管理公司成功复制了开发商的办法，相继建立起来了属于自己的专业子公司，专门向物业项目提供电梯维保和消防维保服务，在排除了潜在对手之后，也扩大了经营范围。不过这些新设的经营项目，因仍具备其狭隘性，针对的仍然是个相对封闭的市场，且渗透力不足，很难进入其他物业管理公司承接的楼盘，无法从根本上扩大经营面积。
最大的竞争对手依然来自于同行。商场如战场，相互觊觎，相互攻伐，这种谈不上道德与不道德的商业竞争，是每一个加入进来的人，从第一天起就已经默认了的游戏规则。
其他产业竞争的是科技实力，是产品的质量，是视觉直观就能判定出优劣的实物，或是用户在第一时间就能马上体验到的信息化界面。可服务行业却没有实际的“产品”，是通过劳动力，提供的一种“精神体验”，给人更多的是精神享受。而且这种服务并不能让用户在第一时间就能确定优劣，而是需要长时间的亲身经历，和对类似服务进行比较后才能得出结果。
因为没有“实物”，任何一个参与某物业管理项目竞争的对手，都可以把自己的“服务模式”说得天花乱坠，同时通过各种人际关系，想法设法地把物业项目收获囊中。
在如此激烈的竞争中，要在物业项目上迅速“开疆辟土”，只能是一种积极的期望，事实上却很难实现。譬如一个娴熟的招投标文本制作人员，针对业主委员会要求泛泛的一般性招标项目，借助百度模板，在两天内基本上就可完成标书制作;即使对有具体招投标要求的政府和企事业单位项目，一项项地核实下来，也不会超出10个工作日。如果是通过分章节的分工合作，还会产生更高的工作效率。按照一个月制作5份标书综合计算，一年至少能完成60份投标书，可真正能侥幸中标的，只怕5%的比例都难以实现。
既然中标很难，那么“护盘”就成了每个物业管理公司的必须手段，这也是前面举过例的，为什么一个物业管理公司已经到了无利可图的地步，仍不甘心放弃自己的物业项目。
但是对一个已经不能再产生经济效益的项目来说，如果不能用创新来更改局面，一味的护盘，最多也就是苟延残喘，最终必须接受“死亡”的现实。
挣断那根绳索，让大象自由的奔跑
“投其所好”，这是每个中国人都明白的道理。通过对大众消费能力的分析，对消费理念的分析，做出顾客最需要的产品，赚取更多的利润，是每个商人最想干的事。大到跨国集团，小到路边小贩，都懂得通过观察消费者的需求和意愿，不断改变自己的销售策略。例如市场里卖小菜的小贩，在与顾客交流时，顾客的每个谈吐的细节他都在留意观察，根据不同的顾客，在心里调整各种小菜的价格，用最佳的推销模式，让顾客坚信自家的小菜最好最便宜。如果他发现顾客不喜欢萝卜，就会在马上向顾客推销他的白菜，直到顾客消费为止。
在物业服务市场，仅限于物业项目内具备产权的业主，才是物业服务企业的顾客，无疑是个很小很封闭的市场。无论你提供的服务质量再优，但相应的消费支出，只是以“户”为单位所交纳的物业费。譬如业主家里有五个人在物业项目享受着服务，但实际上只有一个人在付费。还有，就算自己可以提供的服务品质，远远超过了其他物业管理公司所控制的楼盘，但在没有获得进入资格前，也不可能拓展业务，让其他项目的业主来消费自己的服务。
这样一个异常狭小又开拓艰难的市场，让一些物业服务企业越到后期，越感到经营困难。
既然很难通过涨物业费来达到持续获取合理利润来维持项目，那么彻底的粉粹“我是物业人”的这种传统观念就势在必行。
忘掉自己是物业人，重新认识自己所掌握着的物业项目，不要只片面化地将它视为某个“片区”，不要只去计算究竟住着多少户业主，不要只是把它的总面积和应收物业费挂钩——而要想尽一切办法，让小区里的每一个人，都成为你的消费者。将物业项目重新定义后，它将是一个完全开放的市场。
现在再回到前文所谈到的“发散思维与逆向逻辑”。开拓创新，对于物业服务企业来说，不妨将“取代”作为敲碎桎梏的第一步，例如开设子公司负责电梯维保、安防维保;在小区内取代外来经营者安装纯净水直饮机。
笔者曾经在某小区做过一个实验，取代原来供应商，在小区内以稍低于同类市场的价格，以便民服务的方式向小区业主提供“直饮水”。当时这个投资不大，就建立在小区门口，但观察到的结果却很好。不仅将小区内所有的人成功变成了潜在的顾客，而且还吸引了周边几个居民点的人使用硬币到小区门口购水。这证明物业管理公司完全可以凭掌握着的楼盘资源为基础，寻找一个合适的经营项目，获得一个完全开放的巨大市场。
小区业主及其家属常常表现出对物业管理公司的“无限依赖”——不管出了什么事，业主的第一反应就是找物管。业主的这种过分依赖有时候甚至还演化成无理取闹，让物业服务工作者头痛不已。但是只要正确利用与引导，就可以带来正面意义——他们将是物业管理公司获得的第一批顾客，加上先天便利，不费吹灰之力就可以通过宣传起到快速推广的效果。同时在新经营项目中，开展一些不至于亏本的惠民活动来聚集人气，都是很容易办到的事。
例如有的物业服务企业，每年都会搞些“缴费送粮油”的活动来提高收费率，不仅效果不好，还增加了开支成本。如果物业管理公司在每个物业项目都开设一家生活超市，提供“交费就获取六折购买粮油三次”的福利，这样物业管理公司一分钱成本都不用支出，还为超市招徕了顾客。
而事实上，物业管理公司真正的目标并不是仅仅接受业主消费，只是优先获得了物业项目里居住的所有潜在消费者，当将小区的成功变成一个面向社会的大市场以后，那么它的综合收入，足以让这个项目的生命力更加持久。
愿望，一定要切合现实
2015年左右，四川某电器巨头，豪言壮语，声称要拿出多少个亿来，在全国范围内为业主免费打造智慧物业小区，让业主不出门就可以享受到购物、缴费、人车出行一卡通的服务。当时他们的工作人员刚到项目上来洽谈，我就已经知道他们的构思注定要失败。
为什么?因为“项庄舞剑，意在沛公”，他们的真正目的并不是专注于智慧物业(因为都是无偿向物业小区提供软硬件配套设施，以何回收成本和牟利?)，无非是“剑走偏锋”，通过App平台绑定各个小区里的业主，试图复制京东、淘宝的电商模式。可他们却过于低估了京东、淘宝等平台的成熟度。经过多年的耕耘与改进，京东这一类的大型电商，不仅所售商品满足了全方位的需求，而且平台简单易操作，派送及时有保证，已经使习惯网购的人形成了依赖性。四川某电器巨头，没有丝毫的电商根基，一切都是从头开始，却想用自己的短之又短，去挑战别人的最大长处，这不是萤火非要去和皓月争辉，自取其败么?
果不其然，一个软件改了又改，安装在各物业项目的智能道闸拆了装、装了拆，始终无法调试到令人满意，直到最后都没把手机软件开发健全，就更别说招徕消费者去体验了。必然失败。
这个案例让我们学会投资决对不能盲目，对未来不能过于理想化，不仅要预测开始，更要预测过程和结果的可行性，先进行小的尝试，再进行大面积的推广。
如何将物业项目打造成开放市场的平台，是使用传统模式，还是使用电商模式，都需要对结果进行分析。虽然现在网上购物已经成为流行趋势，但大多数老百姓还是习惯于实体店购物消费，而且实物消费，往往更能激发人在消费过程中的满足感。而且稍微细心一点的人肯定会有所发现：在我们所生活的城市里，正有越来越多打着“京东”旗号的实体店出现，它似乎正在印证马云当年的预言：“未来没有电商,有的只是新零售……”虽然一些新兴的零售业仍需以“O2O”平台做支撑，但各种细微的征兆告诉我们，至少在未来很长的一段时间里，实体店销售与服务依然会稳稳地占住半壁江山。
作为物业服务企业，若能摆脱“物业费”这道紧箍咒，市场肯定海阔天空，但仍应选择最容易入手和最可能获利的经营项目做尝试。例如尝试技术要求低的超市零售业、家用电器销售。这些经营项目利润或许较为微薄，排除人工成本，以5万平方米上下的物业项目做支撑，以点带面，一年获利数万元还是容易实现的。也有利润高，但需要解决技术瓶颈的，如汽车维修保养行业。按现有各小区的汽车保有量，如果能做到“一区一店”，其回报肯定非常丰厚。
将物业项目变成一个前景无限的巨大市场，放弃以“收取物业费”为主要获利途径的传统观念。绝不能将“物业费”当作物业服务企业唯一的救命稻草，不要让企业陷入思维的泥潭。只有大胆尝试，大胆变革，物业项目才可能发挥它最大的经济价值，一些看似已经“无药可救”的老旧小区，才有让物业服务企业积极去“护盘”的现实意义。
作者单位：深圳荣晟智慧物业集团有限公司
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