物业管理人物志：樊翠琼
原载于《现代物业·新业主》2019年11期/总第476期
樊翠琼
人物履历：
现任香港置地集团公司中国物业发展及投资物业管理部总经理及主管，同时是英国特许房屋经理学会会员(FCIH)、皇家特许测量师学会成员(MRICS)、LEED认证专员(LEED O+M AP)、WELL认证专员(WELL AP)以及注册房屋经理(RPHM)等。
1989年，从原来服务的政府部门，转职到香港政府房屋署，开始进入物业管理行业。
香港政府在上世纪70年代开展公共房屋政策，经过三十多年的发展，香港超过半数人口居住在不同类型的公共房屋，房屋署负责所在公共房屋的建设与管理，成为香港政府人员最庞大部门之一。
随着居者有其屋的减量与停建，房屋署面对收支平衡压力，考虑管理策划的灵活与优化，在2000年推出“自愿离职计划”，邀请符合资格的在职员工选择提前退休，以降低人力成本，然后透过公共房屋管理服务外判，以补充原公务员编制人员离职后的工作量。
为了吸引在职人员参加离职计划，也希望吸纳这批离职人员能参加外判的管理服务以确保公共房屋管理质量保持稳定，于是安排了一个补充计划，让合资格离职的员工组织物业管理服务公司，按政策计划条件可申请成为房屋署的合格承办商，参加公共房屋管理服务外判招标。
作为一个在政府服务了18年的公务员，距离退休年龄还有二十多年的已婚女士，樊翠琼本应平稳地在原工作岗位上好好兼顾家庭和生活，此时却选择了投奔商业社会，借这难得的机会，看看外面大千世界。2003年，与十多位参加离职计划同事伙拍了一家老牌的建筑公司，在“逐步移交服务计划(PST)”中取得了一份三年期的物业管理服务合约，物业管理公司也就运作起来。
虽然是一位从业十多年的房屋管理专业人员，但对于商业经营、企业运作算是毫无经验，幸运的是可以借助伙拍的建筑公司作为上市企业的成熟管理体系，以及合规的操作管理，就公司法规、人力资源安排、财务管理、现金流转等一一学起，并成功完成三年的服务合约。
2006年，随着三年合约的完结和自组物业管理公司的解散，樊翠琼转投到与物业管理不相关的行政管理工作，主要任务是协调集团内地-香港业务的运转以完成企业重组及在香港联交所复牌上市。这一年多经历的内地企业管理内容，是宝贵而丰富的学习过程。
2008年中上市任务完成，樊翠琼重投物业管理行业，加入中国海外集团。中海物业在香港的物业管理服务业务主要分为房屋署及政府服务合约类，私人屋苑服务合约类及领汇项目服务合约类。当时樊翠琼主管的就是所有领汇合约的商业项目管理。
2009年底，加入CBRE世邦魏理仕华南区在深圳的项目管理工作，开始了内地物业管理工作。至2013年间，转驻北京任CBRE华北区董事，后任CBRE华中区资产服务部负责人，管辖湖北、湖南、河南及江西地区业务。
2013年离开武汉转到上海，在长江实业负责上海区域三个项目的物业管理筹组期事务，其中上海真如城市副中心最大型综合体的开发及长江集团在上海组建内地物业总部的工作是主要任务。
2015年接受嘉里集团邀请，接管天津嘉里中心。放下多年的管理层工作回到项目实操，主要动力是自觉在项目的实操作业开始生疏，有机会回炉修炼、温故知新，当然更明白临危受命的重任。
幸不辱命，天津嘉里中心如期开业。初建的队伍在短短28天内完成交付开业，接下来面对项目的先天不足，又经历了滨海新区天津港大爆炸、极寒严冬、百年一遇的暴雪、总包工人集体维权讨债、强撤恶霸保安公司离场等事件，艰巨任务的历程中大家并肩作战，队伍也在团结的苦战中快速成长。
天津团队成熟的同时，2016年开始接管北京嘉里中心，驻北京同时监管天津工作。
香港第一代公屋美荷楼，修复后变身特色青年旅舍。
美荷楼原貌
2018年4月加入香港置地集团，担任中国区物业管理部主管。香港置地进入内地市场十多年，但一直没有建立物业服务体系，开发项目都委托第三方管理。两年多前，配合集团在内地的发展规划(在上海、重庆、成都、武汉、南京、杭州各城市相继有开发项目)，进一步完善房地产开发业务内容，因而设置中国区物业管理部。樊翠琼在职能主管位置上，为集团中国区建立物业管理体系，策定各项物业管理相关组织架构功能，为各开发项目所在城市组建物业服务公司，完成物业服务团队组建，落实对自持资产的物业管理服务内容及出售产品售后的品质管理工作，维护香港置地的百年品牌声誉。
生涯重要管理项目
深圳星河中心：空间与平台
令樊翠琼印象最深刻的是她第一个进入内地的项目——深圳星河中心。虽然天津嘉里中心给予了她一份人生难得的友谊，但星河标记的是她人生中一个阶段的起始点。
星河中心体量虽然不大，只有一栋写字楼和一个当时还未有开业计划的商场，写字楼都是集团总部用途。
深圳星河发展中心
业主星河集团打造了这个鲁班奖项目，无论建设、配置还是工艺都是实而不华的高标准产品。业主方自身虽然已有很具规模的物业管理公司，但集团领导十分重视楼宇管理工作，对CBRE的管理非常认同，定期安排自身人员来交流学习，在物业管理工作上完全尊重项目负责人意见为最终意见。对于CBRE，同样以此项目作为华南区标杆，成为各区客户必到的参观考察地点。
在这样优先的条件下，星河中心服务团队也就在最大的空间下去探索物业管理的多方位和层面，勇闯“创新”的空间。
理解内地物业管理行业发展历程中受限于人力资源素质，形成现场管理以功能条线壁垒分明，互不干扰的横向政策分工;直线管理中必须是层次分明，在固化流程下听令行事。作为初到内地的香港人，樊翠琼看不惯也接受不了这种低效率且没思想的管理方式。虽然明白改变事在必为，但不能也不敢从强命令下手，只能先改变人员的思维。
原先外围管理的保安员看到地上有垃圾，会报班长，班长报保安主任，主任报保安经理后通知物业主任安排保洁主管再安排保洁员到场处理。如果不属于需要及时处理的小垃圾，保安员就不会过问，等到保洁员该来的时候才处理!如果领导问责，连部门经理都会理直气壮地回答这是保洁员的过失，保安员没责任!
如何让员工对自己负责片区的所有事务都产生责任感，即便不属于自己职务线的，只要出问题就会觉得“没面子”?那就先从捡垃圾做起吧!樊翠琼开始在自己每天巡视外围、内场的过程中，看到地面上每个角落的烟头或小垃圾就直接自已动手捡起来。“个人巡场时捡，带着部门经理走的时候捡，带着客户走的时候捡，直到由上而下明白一个小烟头对一个‘老总’都是‘没做好自己本分工作’!人员开始接受和明白了，就建议大家备好小塑料袋、纸巾方便工作。”就这样从一个烟头开始，大家把在项目发生的一切都当成自己的事，各部门经理也体验到言传身教必须由自身开始。
“要让团队有更强大的力量，必须让他们有足够的能力，还要培养出对工作的自豪感。这些不是一次流动红旗、优秀员工奖励或是安排教学培训就可以完成的。深圳本来就是个流动人口组成的城市，当年的物业服务行业正快速扩展,人员流动率居高不下，运营成本日增的同时更难处以维持团队服务质素。”
客服人员的缺编影响晚上7点后岗位需加班处理，既然补缺困难，就从鼓励一岗多能补编、跨岗位在职培养储备人员开始。挑选较有潜质的保安领班直接接管7点后客服岗位，争取写字楼下班后的客服接待量不高的时段，让保安领班熟悉工作内容。最重要的是明确了他们在此时段是客服岗，直接在服务台内服务，是身份与能力的认同和尊重，而不是欺压式的增加工作。除必须提供培训外，更鼓励并支持他们在宿舍练习语文能力。背后目标是让有潜质人员有提升及调岗能力。后面透过岗位竞聘或选拔，使人员获得更大的职业发展空间。“给予能力的支持，给予引领的空间，给予对付出努力的收获，前线人员的自信，主管领导的光荣，团队就更强大。”
樊翠琼说，“白头宫女在，闲话说玄宗”，每件过去的事说起来总娓娓动听，让人仰羡，事实是一头初生之犊，傻不理人地就拿自己的专业判断和一颗别无悬念的心，凭一股劲地拉着同事们干起来。“像前面说的，幸运的是星河中心给了大家一个很大的舞台，各骨干人员都抱有开放的态度，主动或被动地加入这个行列。当时确实树立了优质物业管理服务的标杆项目，但事实在每个人的心里养出了一份‘我们都是星河人’的自豪，以星河中心的美为自身的美，为共同荣耀。”
“记得前年，星河人十年聚会，回首当年的感恩话不是谁带领了谁、谁培养了谁，而是我们在互相支持，互相努力地共同成长。往后游走大江南北的十多年，是星河中心这家人给予和奠基的。”樊翠琼不无动情地说。
北京嘉里中心：全球最高房龄且在最短时间内以最高分数拿到LEED最高级别认证
在樊翠琼眼里，北京嘉里中心这个老项目和天津嘉里中心这个初建项目是两个截然不同的孩子——不单是年龄有差，更是原始基因各异!北京项目老员工大部分是当年项目开发拆迁地块原工厂单位的职工，项目建成19年后人员工龄平均11年，年龄平均45岁，他们带着各自的专业技术，在十多年时间中以技术主导建立了高技术能力的设施设备管理及运作基础。把握这稳固而带历史沿革的基础条件，北京嘉里中心在10个月时间内完成了LEED认证，并取得铂金级的成就，是当时全球第一个以19年的老房龄在最短时间内以最高得分取得LEED铂金级(最高认证级别)的项目。
“全球第一”(Global One)是项目的光荣，北京嘉里中心给予个人最大的满足应是在另一层面体现。樊翠琼说道，北京团队有稳固的技术能力，但一直没有与时俱进的专业物业管理知识引导;天津队伍是新组的队伍，从落地便被硬推脱离老思维和固化空间，他们建成在用的体系文件、操作文档等正是老项目文档记录管理改善提升的实用支持。北京“老大哥们”扎实的技术能力和经验支援了天津队伍，克服了在应对工程管理技术要求上的不足。一年的北京工作，促成了两个项目的互助互补，更乐见老团队活力的重现和年轻人的日渐稳重。
在北京期间与团队一起学习LEED认证内容
职业生涯中自身遇到的困难
语言能力
离开香港这出生地到外面工作，适应新环境肯定是第一条。对于上世纪60年代出生的香港人，一般没有接受过普通话的训练，生活中也没有任何应用需要。
虽然进入深圳工作，有很好的语言环境，但这座移民城市有来自全国各地的人，每天交流的人都带有不同的乡音或语调，“加上每天往返香港，语言培训基础是完全打了折扣!有趣的例子是每当长假期后，上班第一天的晨会，都是最费劲的重回普通话频道。”樊翠琼笑道，“2011年开始正式常驻北京后，那就是最好的语言环境，终于一口带北京儿化音的不正宗普通话，有点怀疑自己是一只鹦鹉。”
专业知识的扩展
当年香港物业从业人员在内地从业很受尊崇，事实上内地物业管理行业的专业素养也是得力于香港同业的带领。“同样的香港行家身份进入深圳的我，自诩专业知识是满足的。”樊翠琼回忆道，但是因为深圳的起步点，才开始认识到物业管理所涉及的专业范筹不限止于当年接受正规房屋专业培训的课程内容。就如第一次对LEED的认识到今天作为一个LEED O+M AP，就是因为星河中心当年拿到福田区政府对优秀物业服务的二十万元奖金，可以成就第一个以单物业管理团队操作完成LEED金奖认证的项目。“没有星河中心的起步，没有扩开对物业管理覆盖面的更广阔认知——没有这个零的突破，就没有十年后在北京嘉里中心的LEED全球第一，以及对绿色管理理念的追求。”
当年CBRE的资产服务部除了推出绿色管理LEED认证服务，也推出超高层管理的专项服务，星河团队强大的学习氛围让大家都用心追踪参与不同的新业务知识，超高层的设备设施考虑、垂直综合体的管理特点等都是大家的讨论内容，随着后面到华北、华中各区工作中的应用与持续学习，真正提升了自己的能力和眼光。
技术能力
离开香港前，樊翠琼没有太多对设备设施管理的经验。在香港房屋署任职的年代，各部门专项分工很细，虽然房屋专业培训课有理论内容，但仍然不懂大系统的技术，只能从星河中心起步，借助鲁班奖项目及有经验的工程队伍，“强压的偷起来”。但这样的“学习”没系统、没法则，只是把零碎的小认知凑成大概念来撑场面。延续到今天能有一点较系统化的理论与概念去支持所有前介期服务工作，她着实要感谢过去十多年接触到不同的工作内容，并能在所遇的各位工程专业同事、同行甚至客户的身上得到交流学习。“也因业务口的岗位需要，自己必须先学懂才能说服你的客户相信你的服务。”
另外的助力点——也是限制点——中国之大，各地各市不单文化有异，地方法规要求都各有特殊安排。在辗转于不同城市不同岗位工作时如何做好“国、地、行、企”的把控，不是搜一下互联网找个资料就可以实现的。“而且太多事情不是文字或别人传达就可以理解的，必须是不嫌其累，亲自参与甚至不耻下问，真正也是必须的从业能力要求自己必须在原来的短板上加速补缺。天道酬勤，付出与收获虽然不一定按正比例计算，但没有付出就肯定不会有收获。”
性格矛盾
自称“一个天生率直而硬性子的人”，经历7年的纪律部队工作，加上房屋署管理的是公共资源，是以执行房屋管理条例为主，因而樊翠琼对法律法规、规章和制度始终保持一种自觉的坚持和敬畏。这使得自身在专业标准上的要求自然是坚持不让。“在过去二十多年的公务员岗位上，环境让这非黑即白的性格是走到没半点空间。”离开公务员体系后，第一课学的就是商业社会的灵活性，在香港重视法制及廉洁的社会，进行这种学习与调整是较容易的。转移至内地，带着那从前在香港道听的传闻，面对不同地域的人和环境上所遇的一切，她的思维产生“万千波涛”。没有任何依赖如何闯过这一关?“最后想通，原来的非黑即白在一定程度上是过度的自我保护，其实只要知道自己坚守的原则与底线的位置，就不该是死板和一成不变。特别是在角色发生变化的时候更需要做出相应的调整。”例如在物业管理行业中带领团队，员工阶层跨幅较大，管理方法也需灵活使用;但市场中事实上存在很多的矛盾点，如何拿捏尺度则平衡利益，也需要更多的揣摩。
她欣慰地说：“从香港一个城市的小环境出来，原来是一个很窄的眼光，逼着自己走出去经历了二十多年的学习，放下过去的成见和自我保护，是最大的困难，但也是最大的收获。当然最自豪的还是走出矛盾的我仍然能坚守自己，朋友这‘正反都是Agnes(樊翠琼英文名)’的评价给了我很大的肯定。”
生涯重要管理思维：创新与改变
樊翠琼认为，面对工作，一个人是否愿意主动不断思考原来工作的目标、内容和价值，对自身职业发展是很重要的。“我们现在每天都在说创新，很多人会选择一方面全不怀疑地按原工作重复操作，另一方面不停去追问市场中谁有新的发现。我们不可期望每人都是发明家，创新不代表一定要无中生有。其实把自己手头的东西拿出来重新翻新一遍，就是一种创新动力。”
她举例说，业界现在总是喜欢讲“对标”，“对标这个，对标那个”。其实学习并不是去看别人怎么做自己就怎么做，因为这是一种“懒”的思维方式。学习应该是一种思维的开拓，如何透过观摩去挖掘更大的空间，是市场上互助的机制，在分享同行成就时在新标准上贯上更新的元素或方向，创造出更好的产品，市场称为竞争，事实是看谁愿意用心去超越。“当然这超越是可以跨界的，创新就是对‘不可能’这种思想的挑战。”
能创出新产品、新思维的管理，但如何落实，把它说为“改革”听起来有点宏大，但事实上每项新尝试都是一轮革旧用新。
樊翠琼认为，推动改革在人性上的基本阻力有三个：1、懒惰;2、总是考虑对自己的影响;3、利益关系。前面提到不愿创新可能是懒于思考，也是不想耗费精力去改变原来的惯性行为，这是人天生的惰性。纵然走出惰性，去改变原来的行为或操作模式虽然是成就改革目标，但对他是否有不同层面的影响?当然利益关系的影响就更明显了!
她以自己为例说，本职公司对人才建设很重视，希望能够以年轻化队伍实现人才梯队的建立，所以在招聘人员时要求年龄限制。但对于一个城市物业管理公司负责人，将其年龄限制在42岁以下，这在整个行业中都是不多见的。自己起初对于这个条件很不满意，毕竟人生经验、行业经验是这个行当的基本要求。接受这个条件就代表自己需要在今后给予这些本来可以自力经营物业管理公司的负责人很大力量的照顾与支持，而且是超于一般合理的岗位支持力量——这就是对“懒惰”的抗争!
原来要求城市物业管理公司负责人的工作内容，现在未必能按期望标准与质量提交，在耗时费力用心指导补缺的同时，自己本岗应有的输出质/量是否同时受到影响?这是前面提到的第二个痛点。
公司也是个商业运作体系，如果自身部门绩效不佳就会影响自身的绩效和在行业的声誉，这就是第三个痛点——利益关系。
“很幸运，原来遇上的是真心、用心的领导，为了发展公司人才愿意付出，这解开了我原来被框线困住的思维。从业以来多劳多累从来难不了这硬骨头!”
“永远牢记自身今天的所有，都是取自于各良师益友。没有路上遇到的各位前辈的无私指引，如何能有游走大江南北、见识各地行业内容的机会?十几二十年，别人教给我的东西，现在不教给年轻人，就没用了。每一个行业都一样，今天的事情到明天就会过期。况且，坚信教学相长，年轻人身上该有让人认识与学习的地方。”
最后，樊翠琼说，管理只是一门技术。科技的发展带来的是管理技术的更新和效率的提升。当年在香港房屋署时，所在岗位每周都要制作28个不同的报表。内容不仅是公屋管理，还涉及拆迁、售楼等所有民生相关的事务，每项工作和数据都有不同的构成。这些庞大的数据汇总起来成为政府管理房屋资源的依据。因此这不仅是一个统计，而是一种管理的支持点。只不过以前需要人工核对，而科技发展带来了更好的汇总方法，可以实现更高的效率。回到现时，物业管理的智能化转型，着实解放了生产力，也是科技应用对效率提升的支持。
已经超过退休年龄的樊翠琼依然在工作岗位上拼搏，在物业管理行业内努力不懈。频繁出差给身体带来不小的压力，不过她认为只要做好个人调节，还是可以应付得过来。只要身体还有能力为行业去多走一步，工作能让她在一个平台引领新进的从业员多走一步，她肯定愿意坚持的。
“物业管理就是服务社区的。每天的付出都是为了社会的发展。”
出席行业峰会研讨活动
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