高校新校区物业管理要点分析
原载于《现代物业•设施管理》2019年8期
西安交通大学创新港涵英楼项目
近几年，新校区建设在各大高校方兴未艾。但是如何做好新校区物业管理的有关工作，提高整体的物业规划、管理和服务水平，还是值得深思的。
从系统思考的角度看，新校区物业管理应该包括总体规划、前期管理、招投标、物业进驻、监管运营五大板块。这五大板块都与物业工作密不可分，需要专业咨询机构或专业物业管理公司的全程参与。
总体规划阶段
好的规划，是成功的一半。在新校区建设的总体规划和基建施工及装修阶段，应该聘请专业咨询机构，听取其专业意见和建议，避免出现“重建轻管”的局面。在笔者了解的一些高校新校区建设过程中，由于很多高校甲方没有提前请专业咨询机构或物业管理公司提出专业意见，出现了很多不切实际的功能设计。
比如一些大楼没有考虑规划设计清洁设备和工具间，没有设计清洁取水处，甚至连大楼的门卫室、物业管理办公室、工作准备间、维修工作室也没有设计。这在后期物业管理公司进驻之后带来很多不便。
此外，在其他功能设计方面，由于缺乏专业咨询机构或物业管理公司的建议，也出现了很多问题。比如，对教室里照明设备的安装，没有参照国家制订的《中小学校普通教室照明设计安装卫生要求》(GB/T36876-2018)，教室桌面维持平均照度不低于300lx(勒克斯，照度单位)，照度均匀度不低于0.7;黑板面平均照度不低于500lx，照度均匀度不低于0.8。有些教室装的照明设备过多，有些过少，这都是不科学的设计。
更为重要的是，专业公司的建议可以从甲方特别是物业使用人(即广大师生)的角度去考虑一些问题，让甲方可以少花冤枉钱、提高利用率、优化功能性。笔者所在团队参与过大量新校区的前期物业接管验收，发现各类问题，千奇百怪、数量众多，但有一个共同的原因，那就是缺乏专业公司的规划期提前介入。等竣工验收、物业管理接管的时候，发现问题一大箩筐，还要整改(开发商、施工方也要多花钱)，影响入驻，几方都不得利。
前期介入阶段
新校区的前期介入阶段，是指动工开始到新校区正式启用的这一段时间。
在这段时间，校方最好请有多个新校区管理经验的全国性专业物业管理公司来代表使用方参加一些工作。比如对一些施工工艺、隐蔽工程的掌握，有利于今后对建筑物更好地进行管理;对设施设备安装流程及其性能的掌握，有利于今后更好地运维。比如对电梯设备的采购，有些高校选取较为高端的外国进口品牌，但是因为新校区地处偏远，往往会在突发事件处理、紧急抢险等方面存在时效问题。而专业的物业管理公司介入电梯产品，则会从学校角度审慎推荐最优设备品牌。
施工方一般认为，既然已经有监理单位存在，就不大欢迎校方再请一个专业公司来介入，觉得“碍手碍脚”。但是事实上，专业公司的存在价值就是更加合理地促进规划、施工的进行，给各方都减少损失，让项目更加圆满，从根本和长远来看，对施工方也是有利的。
物业管理公司的专业前期介入，可以把很多今后可能发生的问题处理在“萌芽”阶段，“祛邪扶正”及时治疗“娘胎里带来的毛病”，让新校区的建筑和设备及其功能有一个比较“健康”的基础。现在，越来越多的学校开始认识到这一点，聘请专业公司选派专业人员尤其是工程专家和物业管理专家作为顾问参加前期介入。
招投标阶段
在这个阶段里，学校要明白一个基本的原理，那就是为了满足广大师生对美好校园生活的向往，建立强大的现代后勤保障体系，必须坚持“质价相符”的原则，选取服务水准比较好的物业服务企业，不能以低价中标作为评标的主导原则。
从很多高校新校区运用的成败得失来看，物业招投标要厘清以下几个关键问题：
1、招大企业好还是小微企业好?
由于现在招投标不能设置企业资质的门槛，而物业管理公司的注册流程也是非常便捷，出现了很多小微企业来参加投标(按政策还可以加分)的情况。如果价格分(商务标)的占比在30%以上，很可能是小微企业中标。但是，由于是低价中标，缺乏高校物业管理经验、实力不强、人员不足的小微企业真能担此大任吗?会不会最终导致学校吃大亏、哑巴亏?所以，从目前来看，各大高校选择大物业管理公司的几率还是比较高的。
本文对小微企业没有任何歧视，但是“没有金刚钻别揽瓷器活”，它们还是可以进行物业管理部分业务的专业承包，如高空玻璃清洁、垃圾清运、绿植摆放等，由小及大，积累高校服务经验和业绩，逐步参加更大项目的运营。
2、招一家企业好还是若干家好?
这要根据新校区物业服务的预算决定，如果预算在2,000万元/年以上，可以考虑招多家物业服务企业来提供服务。如果一家企业的物业服务费预算在1,000万-2,000万元/年，物业管理公司就能选派较好的管理团队;每家2,000万-3,000万元/年，就能有更好的团队来管理;预算在3,000万元/年以上，物业管理公司一般会选派出超强团队，公司高层亲自坐镇。
所以，有预算条件的，尽量把标段分为三个左右(如天津大学津南校区三个标段，南开大学新校区三个标段，西安交通大学创新港四个标段等)，让多家优质的物业管理公司以竞争的状态来提供最优服务。但是，没有预算条件，拦标价较低的，不宜划分多个标段，顶多两个标段。某些地方高校，把标的划得很小，150万元/年左右一个标;有些是二级单位自行招标，几十万元一个标，还是一年一招，因而无法引入优质管理团队，也无法建立较好的营商环境，离实现高质量的后勤管理服务目标有一定距离。
所以，对于预算在1,000万元/年以下的，可以采用总包模式，给一家优质的物业服务企业来运营。有了一定的服务费，物业管理公司才能选派“大将”和好的团队来提供好的服务。
3、企业要有经验业绩还是可以无经验业绩?
答案很明显，招有经验、同类高校服务业绩较多的，比没有的或者较少的要好。这是因为高校后勤管理、物业服务的特殊性、专业性所致。长期在高校服务的物业管理公司对高校文化的特殊性、服务的公益性等有一定了解，有一支熟悉高校后勤的管理服务业务队伍，因而能相对较好地适应高校新校区的物业工作要求。
从全国来看，有一些出身高校的后勤企业，也有一些在高校服务多年的社会企业，不少都有一定的规模，列入全国高校校园物业服务TOP10。这些优质企业都是各大高校新校区物业管理可资选择的“后备力量”。
物业管理进驻阶段
在招投标确定物业管理公司之后，新校区的“管家”就走马上任了，学校后勤管理的力量就大大加强了。在物业管理公司进驻阶段，学校要加强管理，整合几家物业管理公司力量，建立新的管理体系，统一物业管理标准，推动物业服务创先争优活动。
物业管理公司进驻之后，学校甲方要协调处理几个问题：
一是推动物业管理公司理念重建。要让物业管理公司认可、融入学校校园文化，控制经济利益至上的服务观念，提倡保持合理利润的前提下为学校提供增值服务、真情服务，即将公益性放在重要位置上，以不损害学校利益为基本前提和底线。
二是推动物业管理公司良性竞争。一个校区如果有多家物业管理公司，势必会出现竞争状况。学校作为唯一的甲方，要协调各物业管理公司关系，约法三章：不挖墙脚、不搞对立、合作共赢。
三是要帮助物业管理公司协调一些问题。物业管理公司作为学校的“管家”，虽然在替“东家”管理做事，但也不一定事事处处都受人待见。进驻新校区之后要打交道的有很多部门和单位，对外有施工方、设备厂家、装修公司……二三十家是最起码的;对内有党办校办、基建处、学工处、研究生处、宿管办、院系和相关部门……十几家也是最起码的。作为甲方代表的后勤保障部(处)，直接对接物业管理公司，应该协助其和各有关单位联系，建立沟通机制，共同处理一些问题，如楼内二次装修的问题，老生搬迁、新生入住问题，辅导员进公寓问题等。
物业管理进驻阶段是最为关键的基础工程，一定要引起各方重视，确保打赢这一仗。
监管运营阶段
充足的预算是保证物业服务团队高质量的前提
这个阶段是指新校区正常运营(一般以学生开学为标志)之后，物业管理公司进入为学校的教学科研和师生生活保障服务的阶段，也是体现服务水平的阶段。
按合同办事，践行契约精神
合同双方应该认真履行各自义务，享有各自权利，在有争议性问题上协商解决。由于物业工作千头万绪，难免有双方需要互相体谅和支援的地方，比如学校甲方突然有重大活动、临时接待，需要物业管理公司来突击帮忙，而且很可能就是“义务劳动”。这时，有些企业会拒绝帮忙，一方面认为合同里没有规定，另一方面觉得要额外增加任务量和支出，“得不偿失”。但事实上，有不少地方，物业管理公司也是需要学校甲方支持和帮助的，比如为公司员工就餐住宿提供便利、替物业管理公司提升品牌美誉度等，这些也不是用金钱能衡量的。
所以，最佳的甲乙双方模式是：在严格履行合同规定条款、践行契约精神的基础上，大家互相理解、支持，共同构建良好的合作关系与亲清的政商关系。
要理顺关系，构建协同机制
新校区的物业工作，表面上看是甲乙方在主导，但实际上涉及方方面面关系，需要协调、协同，构建一个“物业工作共同体”。学校甲方代表的后勤保障部门，主导物业工作的“管理(监管)”方面;而乙方物业管理公司，主导的是物业工作的“服务”方面，其他部门、院系、社团和广大师生，则是物业工作的相关方、参与方和体验者。
要想真正把物业工作理顺，必须建立协同机制，加强沟通协调，构建起甲乙方主导、其他方参与的物业工作共同体，构建共同目标、鼓励多方参与，共建、共享、共赢。
高标准监管，提升治理能力
进入新时代，如何构建高校后勤现代治理体系、提高治理能力，是摆在学校管理部门的一个重要课题。构建后勤现代治理体系里面有一个很重要的环节，就是如何做好对社会化物业工作的监管。
一般而言，甲方监管乙方的工作是根据合同约定条款或附件考核标准。但是制订这个标准应该有一个基本的起点。如果物业费预算相对充裕的话，应该在制订标准的时候选择相对比较高的，比如参照地方的省优标准，或者行业协会团标的高阶标准。如果这个标准在招标前能公布，作为竞标的一个必要条件，也可以避免那些恶意低价抢标的行为，确保中标单位是“优价高品方阵”的成员。
监管工作的结果，是奖惩结合，有奖有惩。但一些高校甲方陷入误区，觉得“拼命”地去处罚物业管理公司，就是很卖力、很替学校考虑。可是把物业管理公司罚得遍体鳞伤，罚得捉襟见肘，也没有什么意义，结果是“零和”。如果真的觉得物业包干制让学校吃亏了，多花钱了，可以采取酬金制。甲乙双方是一个硬币的两面，是矛盾的两个方面，是相互依存的，“既要马儿不吃草，又要马儿跑得好”，怎么可能呢?这是违背辩证法基本原理的。
物业管理公司需要认可并融入学校校园文化
结语
新校区的物业管理是一个系统的工程，从规划、建设到运营、监管，都有内在联系，体现着以下几个特点：
1、系统性：要系统考虑、长远规划、准确定位，改变“重建轻管”的理念，把物业管理纳入到与学校发展休戚与共的角色考量。
2、提前性：凡事预则立不预则废，物业管理的提前介入非常有必要，值得推广。
3、专业性：物业工作有专业性，要让专业的公司来参与前期规划及介入工作，当然在后期的运营更要请专业的公司来做。
作者系苏大教服集团CCO，苏州东吴物业管理公司副总经理，中国教育后勤协会《教育后勤参考》执行主编
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