作者: 孙萌萌 | 2016-01-20 22:36

你清楚吗？物业公司现在干啥可以“挣钱”！

相比酒店、娱乐、餐饮等各类服务行业，从人员素质、工作环境、工资待遇等方面比较，物管行业不比它们差，但为什么很多岗亭的保安员都不愿走出来给业主一个微笑、帮业主拿一下卡?很多客服中心的工作人员都不愿起身给客户倒杯水?预约维修至少几个小时以上还不一定能修好。以上现象在行业里比比皆是，我不相信普遍是如此服务水准的一个行业会有多少企业有能力去转型，因为提供这样服务的企业其实根本不具备转型的能力，要不是因为退出小区的机制及操作性等一些问题导致还能继续收取管理费而苟延残喘，这样的物业公司早已被市场淘汰。

但是在我们这个行业中确实还有一些让人敬佩的公司，他们在做好基础服务的同时深度挖掘客户的需求，并通过不断满足客户的需求来提供相应的增值服务从而获得一定的利益。以下笔者针对一些优秀物业公司及行业外一些公司的研究而对“转型”提出一些想法。

行业内部通过并购重组或横向打通即“购买优势服务”的方式进行资源整合

资源整合即通过行业间的优势互补，提高行业的整体竞争力。资源整合在我们生活中感受最明显的就是旅游业。无论报哪家旅行社，通常会在集合时发现一个团的组成是来自各个旅行社的，派一个导游服务所有的游客。目前我注意到国内航空公司也进行了资源整合，同一班机上会有不同航空公司的客人。所以物业管理行业完全可以打破公司界限，重新组合业务，资源共享，降低成本，专业的事让专业的人干。

横向打通，就是每个企业都会有自己的优势服务，企业可以集中发展优势服务，让别的企业购买这项优势服务。例如物业公司有安全、客服、清洁、绿化、工程、人力资源、品质管理、财务管理等各项工作模块，如果物业公司把品质标准建立、品质检查及品质培训等与品质管控相关的工作交给专业的物业顾问公司分包完成，这样物业公司不仅每年减少了30万-40万元的人工支出费用，最重要的是物业公司可获得专业水准的品质管控服务。

主动寻求与各类商家进行合作的机会

“守住最后一百米”是最近行业流行的一句话。我们是“守住”还是有方法地敞开，让众多服务商进来的同时我们也分得一杯羹呢?麦肯锡公司在其咨询工具包里对企业产品赢利能力的分析方法是这么描述的：企业赢利的最佳实践是按照客户的需求定制产品，最差实践则是按照行业规范定制产品。因此，我们必须主动去发掘新的服务以满足顾客的需求。比如给予顾客优先感，苹果iPhone的成功告诉我们，快人一步推出新的理念和服务便能够斩获巨大的市场份额，并利用竞争对手来不及推出产品的空档期来获取高额利润。同时，每款iPhone推出时必定跟随推出一个新的概念，这使崇尚时尚、前沿、高科技的高消费人群在使用苹果产品时获得了一种归属感。正是准确地把握住消费者的需求并通过高科技来满足，苹果获得了巨大的成功。而作为物业公司，我们是否也能够通过合作推陈出新、紧握客户需求呢?

如最近分众传媒创始人江南春提出近几年要花几千万元获得一个大数据，就是要给小区里的每个清洁阿姨发一个扫描枪，请她们每天扫描业主丢在垃圾桶里的标牌，以获得该小区客户在衣食住行上所使用的各类产品的数据，为自己的客户做到精准营销而提供服务。听到这个消息，我们物业公司是否应该主动和分众传媒联系，由我们来做这件事，把费用付给我们呢?再如创维的巷战销售、各类物流公司服务、集中式停车场管理、物保宝网络技术公司的收费服务、网络服务商等各类专业机构，我们都有与之合作的契机，关键在于我们是否有合作的意识和真正为业主提供符合其所需服务的心态。如果我们闭关自守，最后可能城池不保。

建立真正的客户关系管理系统才能让服务价值最大化

听到许多物业公司赞扬自己在客户关系管理方面做得有多到位，但是我认为迄今为止没有一家物业公司能够真正做到客户关系管理。“客户关系管理”(CRM)是信息行业用语：是企业运用一定的资源、政策、结构、流程深入了解客户、细分客户、选择客户、获得顾客、维系顾客从而最终培养客户的忠诚度而达到提升企业营业能力和竞争优势所采取的一系列活动。CRM要求企业完整地认识整个客户生命周期，它实际上是基于INTERNET的应用系统，是方法论、软件和IT系统的整合，是商业策略。

众所周知，客户的支付意愿取决于客户的需求和偏好，从而决定了公司的收入和盈利。在资产周转率既定的情况下，公司的盈利由两方面组成，正常利润和超额利润。正常利润是受产品和服务的行业平均水平影响的，在正常情况下，只要企业按一般的过程向客户提供产品和服务就可以获得这部分利润。而超额利润则来自于企业在提供产品和服务过程中对客户附加需求和偏好的满足。因此我们有必要了解顾客的习惯与需求的数据。

CRM有一个最基本的活动就是了解客户的有关数据，如家庭成员男女老少分别是多少人、什么年龄段、什么爱好、有何特殊需求，有了这样完善的大数据，管理处才知道应该做哪些产品的营销，才有相应的议价能力，而不是受上门推销的商家所左右，反而被业主诟病。

分解服务供应链，让亏本或不赚钱的供应链成为创造价值的一环

物业管理行业的服务链上有很多环节，从最开始的早期介入、营销配合、施工配合，到承接查验、入住、装修管理、社区文化活动等众多服务环节，其中社区文化活动即为亏本环节。那如果把社区文化活动一分钱不花分包给专业的策划公司，专业的策划公司利用第三方商家赞助完成社区文化活动岂不是一个很好的经营思路?总之本着服务好业主的心态，积极搭建经营管理平台，物业公司还有许多可为之处。

不可复制的能力才是企业真正的赢利模式

絮絮叨叨以上一些观点，我依然强调的是如果没有为客户提供卓越服务的意识、没有像“海底捞”员工那样的工作精神，那么不久的将来，我们提供的服务在业主眼里真有可能是“变态服务”，企业成为“温水里的青蛙”，被别的行业替代也可能是迟早的事。而对于物业管理公司来讲，哪怕守住了最后100米，哪怕能够给顾客带来优越感和归属感，但只要能力不是不可复制的，那么，之前所有的超额利润都不能够长久。只有企业拥有不可复制的能力，才能够在健康可持续的赢利模式下运营。